Een tijd geleden werd ik als teamcoach gevraagd om twee teams met elkaar beter in samenwerking te krijgen. Op diverse punten was er gedoe en onenigheid en dat leidde tot wantrouwen en logischerwijs ook tot achterblijvende resultaten. Tijdens de eerste sessie bleek dat er regelmatig geëscaleerd werd naar de directielagen en dat er vaak onverwacht en veel cc-mailverkeer werd ingezet als wapen in de strijd. Uiteindelijk bleek er verschil van mening in de hoofddirectie die in de onderliggende afdelingen tot uiting kwam via dit onplezierige ‘escaleerwerk’. Vanaf dat moment was het dus duidelijk op welk niveau het probleem echt opgelost kon en moest worden. Wat ook gebeurde.

Gezonde spanning

Bij het uitvoeren van een taak of het bereiken van doelen werk ook jij waarschijnlijk samen met andere collega’s en teams. Idealiter streef je dezelfde doelen na en heb je eenzelfde beeld bij hoe je dat kunt bereiken. Maar je herkent ongetwijfeld ook dat je regelmatig een andere mening hebt over wat er gedaan moet worden. En soms lijkt het alsof je tegengestelde belangen hebt. De CFO wil bijvoorbeeld goed op de kas letten en niet teveel uitgeven terwijl de CHRO meer geld wil investeren in een leiderschapsprogramma. Een ander voorbeeld is een vertegenwoordiger die een korting wil geven om de beste deal binnen te halen terwijl de marketeer kwaliteit wil uitstralen en daarmee de prijs juist wat hoger wil houden. Ook tussen IT en ‘Business’ zie ik regelmatig gedoe ontstaan, vanwege vermeende verschillende belangen. Hier gaat het veelal over de spanning tussen kwaliteit van de systemen versus beheersbaarheid en kosten. ‘Verschil van mening’ is een alledaags en heel waardevol verschijnsel, het legt immers belangrijke beslispunten en thema’s bloot. Uiteindelijk verbetert deze gezonde spanning juist de kwaliteit en prestaties van organisaties.

Hoe nu om te gaan met dat verschil van mening? Ik ga er voor nu vanuit dat je een goede dialoog hebt gevoerd met je collega en dat jullie meningen met elkaar gedeeld zijn en dat je beiden goed naar elkaar geluisterd hebt. En tegelijk weet ik dat daar ook vaak nog veel winst te behalen is. Maar daar schrijf ik wellicht een andere keer iets over.

Transparant escaleren

Dus daar zit je dan, in de samenwerking met je collega, en jullie zijn het niet eens. Ten eerste: benoem het naar elkaar. Stop met argumenten herhalen en begin met het benoemen van wat er echt is: wij zijn het niet eens. Wat nu? Snel de kamer uit en escaleren naar een manager of directielid? Je voelt wellicht al aan dat het voor de samenwerking in de toekomst geen positieve wending is. Deze vorm van escaleren mag weg uit de werkomgeving wat mij betreft! Wat je wel zou kunnen doen is transparant escaleren: samen benoemen en bevestigen dat jullie het niet eens zijn en samen zoeken wie de ‘arbitragecommissie’ mag vormen. Als je beiden in hetzelfde team zit, dan is wellicht jullie manager degene die het kan zijn. Een collega uit het team kan natuurlijk ook. Als je uit verschillende teams komt, dan is het wellicht jullie beide managers die je om een uitkomst of besluit vraagt. Hoe dan ook, zorg dat je samen naar een ‘derde’ gaat die een beslissing gaat nemen.

Positieve effecten

Ik zie meerdere positieve effecten bij het transparant escaleren, zoals:

1. Het zorgt voor voortgang. Beslissingen worden genomen zodat verder gewerkt kan worden. In plaats van ellenlange gevechten en steekspelletjes.
2. Het zorgt voor duidelijkheid. Het maakt duidelijk waar de pijnpunten in de organisatie zitten, waar de echte angels zitten die besproken en opgelost dienen te worden.
3. Het creëert veilige werkomgevingen. Met open vizier werken leidt tot veel meer openheid en veiligheid.

Dus omarm het ongemak, durf het oneens te zijn, bespreek het met elkaar en zoek samen naar een ‘arbitragecommissie’. Daarmee wordt transparant escaleren een belangrijke en waardevolle werkwijze voor samenwerking!