HR Podcast afl. 102 - Bijzonder hoogleraar Gabriël Anthonio: 'Verbinding essentieel bij het leiden van verandering'
De vraag die je volgens Gabriël Anthonio jezelf zou kunnen stellen: ben ik een beetje een aardige leider? Zou ik mezelf aannemen als er vandaag een vacature is op het project ‘Mijn eigen leven’? Een gesprek over leiderschap, verbinding en verandering met een gedreven bestuurder en bestsellerauteur.
Voor aflevering 102 van de HR Podcast ging Ruud Coumans in gesprek met Gabriël Anthonio, bijzonder hoogleraar Leiderschap, Organisaties en Duurzaamheid aan de Rijksuniversiteit Groningen en associate partner bij de Galan Groep.
'Het begint ermee dat je leert uitzoomen'
Gabriël Anthonio is verder auteur van bestsellers als Het Zwitsers zakmes van de leider en Stilstaan bij persoonlijk leiderschap. En een van de docenten van Collegereeks Cultuurverandering en gedrag van HR Academy in samenwerking met TIAS School for Business and Society.
Wat zijn volgens jou de belangrijkste elementen van leiderschap?
“Het begint ermee dat je leert uitzoomen. Want door de werkdruk en de stress kom je als het ware in een soort groef terecht, je loopt vast. En dat uitzoomen geldt niet alleen voor je organisatie, maar ook voor jezelf. Wat gebeurt er in mijn gevoelswereld, in mijn denkwereld? Even afstand nemen.”
'Maak een top drie van de meest ideale coach van je eigen leven'
“Neem de tijd om te mijmeren, dat is heel gezond, ook voor ons brein. Sta stil bij je persoonlijk leiderschap. Vraag jezelf af: ben ik een aardige leider of leuke coach voor mezelf? Zou ik mezelf aannemen als er vandaag een vacature is op een project in mijn eigen leven? Is dat niet zo, dan is daar werk te doen.
Dus maak een top drie van de meest ideale coach van je eigen leven. Bijvoorbeeld: ik zoek meer balans, ik wil meer kunnen reflecteren en ik wil effectiever worden – en maak die tot een persoonlijke agenda. Ga erover praten met wijze mensen, ga boeken lezen en reflecteer erop tijdens een wandeling in het bos met een goede vriend of vriendin, of met je partner. Maak serieus werk van het allermooiste project dat je hebt gekregen: je eigen leven.”
Hoe kom je vervolgens binnen de organisatie tot de gewenste cultuurverandering?
“Heel veel wat er in organisaties gebeurt is niet beïnvloedbaar. Als we een MT-vergadering hebben, overschatten we weleens wat we allemaal uitspreken, wat we besluiten. Dan hebben we in ons hoofd: nu gaat het gebeuren. Maar de organisatie is complex en dynamisch, dus veel is niet beïnvloedbaar. Dan vind ik troost bij de filosoof Epictetus, die zegt: het leven is best ingewikkeld, maar het wordt nog ingewikkelder als je je alleen maar richt op dingen die niet beïnvloedbaar zijn, dus richt je op wat beïnvloedbaar is. Stephen Covey heeft hier de cirkel van invloed vandaan geplukt. Hij refereert daar ook aan in The 7 habits.”
Heb je daar een concreet voorbeeld van? Waar heb je als leider wel invloed op gehad?
“In 2015 begon ik als nieuwe bestuurder bij een grote GGZ-verslavingszorginstelling in het noorden van het land waar een grote crisis gaande was. Er waren miljoenen tekort, er was veel chagrijn in de organisatie, veel onzekerheid, hoog ziekteverzuim, veel verloop. Ik dacht: we gaan dit varkentje wassen. Wat is namelijk wél beïnvloedbaar? Dat is contact. Ik zit aan de ene kant en er zit iemand aan de andere kant, dat is heel hoopvol: je hebt 50 procent invloed. Leiderschap gaat over invloed uitoefenen.”
Moest je in dat proces mensen ontslaan?
“Er lag al wel een blauwdruk voor een grote reorganisatie, mensen ontslaan, overal op bezuinigen, zelfs op de pakjes soep bij de koffieautomaten. Ik heb dat hele plan teruggedraaid, wat natuurlijk spanning opleverde, want de financiën moesten weer op orde. Ik heb toen bijeenkomsten georganiseerd met groepen van zo’n 50 medewerkers, met als vertrekpunt: de intelligentie van ons samen is veel meer dan blauwdrukdenken aan de top alleen.
‘De intelligentie van ons samen is veel meer dan een blauwdrukdenken aan de top alleen’
Maar voordat je intelligentie kunt mobiliseren, moeten je relaties goed zijn. Er was wantrouwen en angst, want sommigen wonen in een aardbevingsgebied, die zeiden: ‘mijn huis is al kapot en dan is straks ook mijn baan weg’… Dus ik ben begonnen met relaties te herstellen en ik heb gezegd: we gaan samen een plan schrijven, zonder ontslagen. Dat was nogal een boude uitspraak, maar ik voelde aan dat dit zou moeten kunnen.”
Met wat voor concrete voorstellen kwamen de medewerkers zoal?
“Ze kwamen met fantastische ideeën. Zo stelde een vaktherapeut voor om allemaal tijdelijk een uurtje in te leveren, een solidariteitsuur. Dat bespaart op zo'n 1200 medewerkers meteen 40, 45 banen. Ik heb een kleine poll op intranet uitgezet wie mee wilde doen aan dat solidariteitsuur. Uiteindelijk heeft bijna 70 procent dat gedaan.
Een ander voorbeeld: behandelaren stelden voor om buiten werktijd groepen te draaien. Hierdoor konden er meer patiënten worden gezien en namen de wachtlijsten af. Vervolgens heb ik het reorganisatieplan herschreven, zonder ontslagen. De raad van toezicht was enthousiast en de organisatie kreeg anderhalf jaar de tijd om weer in de plus te draaien. Binnen een jaar kregen we dat voor elkaar: tweeëneenhalve ton in de plus.”
Wat was de sleutel tot dit succes?
“De sleutel was niet een groots plan, maar beginnen met de verbinding. Vervolgens ontstond een passend plan, met ieders bijdrage. Het ziekteverzuim daalde richting de 3,5 procent: ongekend voor de zorg. De motivatie nam toe. Er ontstond een soort elan: dit hebben we samen gered. Toen ik na 6 jaar het stokje overdroeg, was de organisatie 15 miljoen gegroeid, de solvabiliteit stond op ruim 40 procent en alle kwaliteitskaders lieten een groen vinkje zien.
'Bij leiderschap geef je niet zozeer leiding aan mensen, maar aan een proces'
Nog even terugkomend op het proces: bij leiderschap geef je niet zozeer leiding aan mensen, maar aan een proces. En een proces gaat altijd over inhoud, over onderlinge verhoudingen en ja, ook over het individueel functioneren en de rol- en taakopvatting van personen. Dus als je met elkaar voor een moeilijke periode staat, investeer dan in de inhoud. Verken waar spanningen zijn in de relaties en investeer in het herstel daarvan. Spreek iedereen aan op z'n verantwoordelijkheid en maak het tot een collectieve verantwoordelijkheid. En maak die collectieve dilemma's, maar ook de collectieve successen, heel erg zichtbaar.”
Hoe ziet verbinding leggen op de werkvloer eruit?
“Verbinding kun je op meerdere niveaus ordenen, dat laat Aristoteles fraai zien in zijn boek Ethica. Het eerste niveau is dat van genieten. Je kunt je bijvoorbeeld verbonden weten met de buren, met wie je eens per twee maanden een kaartje legt, en één keer per jaar heb je misschien een barbecue met de hele buurt. Wat daarbij centraal staat, is het genieten. Gewoon small talk, lekker eten, drinken.
'Als bestuurder moet je af en toe iets persoonlijks laten zien'
Het tweede niveau van verbinding gaat over voordeel. Stel ik heb een boormachine en een buurman heeft een ladder. Af en toe gebruik ik zijn ladder om de blaadjes uit mijn goot te halen; hij mag mijn geweldige boormachine lenen als hij een gaatje in de muur moet boren. Dat gaat over ruilen. Werk is ook ruilen: ik geef mijn tijd, ik geef mijn talenten en ik krijg daar geld voor. Dus dat is een ruilvoordeel.
Het derde niveau is dat van de ‘persoonlijke vriendschap’. Op dat niveau ben je betrokken op elkaars ontwikkeling. Je steunt elkaar, waarschuwt elkaar, helpt elkaar.
En dan is er ook nog een vierde niveau: je verbonden weten met de samenleving. Dat gaat over verantwoord maatschappelijk ondernemen, rekening houden met kwetsbare doelgroepen, inclusiviteit, aannamebeleid. Je probeert bij te dragen aan de sociale thema’s in de samenleving. Kledinginzameling, cartridges verzamelen en hergebruiken, iets voor het milieu doen. Misschien ook kijken naar mensen met afstand tot de arbeidsmarkt."
'Verbinding gaat dus over vier lagen, en die zoek ik ook in mijn werk'
Verbinding gaat dus over vier lagen, en die zoek ik ook in mijn werk. Op de eerste plaats is het genieten belangrijk. Vervolgens gaat het om goed en eerlijk belonen en goed faciliteren. Ten derde moet je als bestuurder af en toe een ontboezeming doen, iets persoonlijks laten zien, een stuk kwetsbaarheid. Zorg dat je veel aanwezig bent op de werkvloer, werk mee waar nodig. En het vierde is dat je ook als organisatie een steentje bijdraagt aan de samenleving. Ik heb bijvoorbeeld altijd veel gedaan voor armoedebeleid, voor mensen die financieel in de problemen zitten.”
Handreikingen Cultuurverandering en gedrag
Wil jij meer ontdekken over jouw rol als leider in een cultuurverandering? Ontmoet Gabriël en krijg handreikingen waar je direct mee aan de slag kan op 3 oktober, tijdens de collegereeks Cultuurverandering en gedrag van HR Academy en TIAS School for Business and Society.
