De nieuwe HR-structuur en werkwijze bij TomTom vormt het fundament waarop sinds kort –april 2023 – de nieuwe HR-strategie rust. Die bestaat uit vier pijlers.

In de eerste plaats wil HR meehelpen een dynamische organisatie te bouwen. Dit betekent dat TomTom een talentenpool binnen het bedrijf wil hebben die snel, efficiënt en effectief kan worden ingezet om aan de behoeften van een bepaalde productlevering te voldoen. Dit betekent ook dat individuen binnen het bedrijf hun plaats moeten kunnen vinden en dat TomTom in staat moet zijn om hen te vinden en op de juiste plek te plaatsen.

In de tweede plaats is het maximaliseren van de impact van TomTom het streven. Medewerkers moeten zo productief mogelijk zijn. HR wil hier op allerlei manieren aan bijdragen, bijvoorbeeld door mee te werken aan de juiste samenstelling van teams en een goede communicatie en samenwerking tussen en binnen teams te bevorderen.

In de derde plaats wil HR een simpele werknemerservaring. Dit betekent dat TomTom de HR-processen en de interactie van medewerkers met het HR-team zo gemakkelijk mogelijk wil maken.

En op de vierde plaats is het Mensen eerst. Dit betekent dat TomTom de nadruk wil leggen op het welzijn van medewerkers en hen persoonlijk wil ondersteunen. Dit is vooral belangrijk omdat TomTom een middelgroot bedrijf is en de focus op het individu niet verloren mag gaan.

De omvang van TomTom is een ‘superkracht’, zegt Burelli: “We zijn met 3.600 medewerkers groot genoeg om aanzienlijke middelen te hebben, maar klein genoeg om persoonlijke aandacht te kunnen geven aan medewerkers. Door die persoonlijke benadering te combineren met een focus op efficiëntie, is TomTom in staat om een unieke werknemerservaring te creëren die zowel de behoeften van het bedrijf als die van de medewerkers ondersteunt.”

Hoopgevende resultaten

Het is nog te vroeg om te bepalen wat de precieze effecten zijn van de productgerichte benadering van HR-vraagstukken en de bijbehorende structuur. Maar TomTom heeft lang genoeg kunnen proefdraaien om te constateren dat de eerste resultaten hoopgevend zijn. Zo komen allerlei besluiten sneller tot stand, en kunnen allerlei HR-initiatieven in een hoger tempo worden genomen. Burelli spreekt van een versnelling van 30 tot 40 procent. Zaken die voorheen maar niet van de grond komen, lukken nu wel.

‘Er waren niet eens duidelijke richtlijnen over hoe managers één-op-één gesprekken moeten voeren of hoe ze de prestaties van hun teamleden moeten beoordelen en verbeteren’

Leerplatform

Burelli wijst bijvoorbeeld op de invoering van een leerplatform. Iets wat vroeger te complex was om voor elkaar te krijgen, maar nu staat TomTom op het punt om een contract met leverancier af te sluiten. Zo komt er een programma om de managementvaardigheden van managers binnen TomTom te verbeteren. Uit analyse is namelijk gebleken dat managers niet allemaal op één lijn zitten en consistent handelen als het gaat om zaken als talentontwikkeling en projectmanagement: “Er waren niet eens duidelijke richtlijnen over hoe managers één-op-één gesprekken moeten voeren of hoe ze de prestaties van hun teamleden moeten beoordelen en verbeteren.”

Ondersteuning en training van managers en nieuwe tools moeten ervoor zorgen dat ze beter toegerust zijn om hun teams te leiden en te ontwikkelen. En eindelijk heeft HR het voor elkaar gekregen dat er een nieuw intranet komt. Het huidige bejaarde intranet van TomTom wordt vervangen, een samenwerkingsproject van HR-afdeling met IT, Facilities Management en Finance.

Weerstand

Uiteraard ligt de weg naar een geslaagde transformatie ook bezaaid met obstakels. Zo was er weerstand binnen de HR-afdeling, zij het volgens Burelli veel minder dan voorzien. “Mensen krijgen een andere rol. De grootste verandering voor de meesten is dat is dat ze nu nauwer met anderen moeten samenwerken. Dat is zeker voor specialisten niet altijd even makkelijk. Niet iedereen is nu eenmaal een T-shaped professional, die specialistische kennis combineert met een algemene kennis van belendende vakgebieden en een bereidheid om samen te werken.”

“Toch zijn van de 100 mensen binnen HR niet meer dan 15 vertrokken. En elke keer dat we op zoek waren naar nieuwe mensen voor het team, was het gemakkelijk om hen te enthousiasmeren voor ons nieuwe model en deze nieuwe manier van werken. Bovendien vertrokken de eerste mensen pas na 8,9 maanden na het begin van de herstructurering van de HR-afdeling. Ze waren dus niet op voorhand tegen de veranderingen, maar wilden het even aanzien.”

“Ik denk dat we veel goodwill hebben gekweekt door vooraf de problemen die we hadden met iedereen te bespreken en geleidelijk te transformeren in plaats van mensen top-down een beslissing door de strot te duwen.”

Tevredenheidsonderzoek

Tegenwoordig onderzoekt TomTom elke drie maanden de tevredenheid van HR-medewerkers – vaker dan vroeger, toen dit eens per half jaar gebeurde – met diverse vragen die specifiek zijn op het nieuwe structuur en de nieuwe manieren van werken. “De uitkomst is dat de tevredenheid onder HR-medewerkers over onze nieuwe werkwijze sinds het begin van de transformatie in 2023 met 15 procent is toegenomen.”

En de overige werknemers – pardon, klanten – die HR bedient? Is hun tevredenheid ook toegenomen? “Het algemene engagement is stabiel gebleven. Wel zien we verbeteringen in specifieke gebieden. Zo weten mensen beter dan vroeger wat de bedrijfsdoelstellingen zijn en zijn ze ook beter op de hoogte welke rol ze geacht worden te vervullen om die doelstellingen te bereiken. Met andere woorden, ze kunnen productiever worden.”

‘Het einddoel is niet betrokkenheid op zich, het einddoel is een succesvolle en gezonde organisatie’

Werknemerstevredenheid is, benadrukt Burelli, ook geen doel op zich. Dat is – hij herhaalt het maar weer – om de strategie van het bedrijf met succes te kunnen uitvoeren, en daarvoor zijn optimaal presterende werknemers van belang. Als dat lukt, komt het wel goed met de werknemerstevredenheid.
“Hoewel een prettige werkomgeving met goede faciliteiten, toegang tot informatie, ondersteuning en een gevoel van saamhorigheid belangrijk zijn voor medewerkers, wegen deze factoren uiteindelijk niet op tegen het succes van het bedrijf. Het einddoel is niet betrokkenheid op zich, het einddoel is een succesvolle en gezonde organisatie. En als je bedrijf succesvol is, neemt ook de medewerkerstevredenheid toe. Mensen werken nu eenmaal graag voor een bedrijf dat succesvol is.”

Op HR Day vertelt Marco Burelli samen met Arne-Christian van der Tang, CHRO van TomTom meer over het nieuwe TomTom-model en geeft hij tips en waardevolle inzichten voor je eigen HR-transformatie. 

Lees ook deel 1 van het interview: Marco Burelli, Head of HR Strategy van TomTom: ‘Product-driven HR heeft de toekomst’