‘Mama heeft vandaag een interview’, had Marloes Sengers ’s ochtends nog tegen haar kinderen gezegd. Haar kinderen trots, want zo vaak komt het blijkbaar niet voor dat de 37-jarige HR-directeur van APG interviewers over de vloer krijgt. En dat is dan weer best verwonderlijk, als je ‘haar’ organisatie ziet: 3.500 medewerkers, die werken aan 475 miljard (!) beheerd pensioenvermogen voor in totaal zo’n 4,5 miljoen mensen. En dan nog een organisatie in transitie ook. Er zijn minder uitdagende banen denkbaar.
Maar ja, APG heeft misschien niet zo’n bekende naam in de markt. En pensioenbeheerders, tja, is dat wel zo’n spannende wereld? “Ik geef toe: dat heb ik ook wel even gedacht toen ik bij Delta Lloyd werkte, en in 2014 door een headhunter gebeld werd voor een baan hier. Toen heb ik zelf ook even moeten googelen: wat is APG eigenlijk? Dus nee, het is misschien niet heel bekend. Employer branding is dus echt ook nog wel een ding dat we meer willen oppakken. Dat komt ook wel door de wonderlijke rol van APG. Als we communiceren met klanten, doen we dat vanuit de fondsen waarvoor we werken. Als je belt over je pensioen dat je bij het ABP hebt opgebouwd, dan nemen we ook de telefoon op met ‘Met het ABP’. Dat helpt de bekendheid natuurlijk ook niet echt.”

Maar de mensen die hier werken, zeggen wel dat ze bij APG werken?

“Dat hoop ik wel. Daar hebben we de afgelopen jaren veel werk in gestoken. We zijn de afgelopen twee, drie jaar sterk bezig geweest met vragen als: waartoe zijn wij op aard? Wat is onze visie? Wat zijn onze kernwaarden en kernkwaliteiten? Met alle collega’s samen hebben we daar veel tijd en energie in gestopt.”

Even een stapje terug: waarom was dat nodig?

“Omdat we weten dat het pensioenstelsel gaat veranderen. Wanneer weten we niet precies, maar wel dát het gaat veranderen. Er zal meer keuzevrijheid komen. Daarnaast zien we dat consumenten veel meer transparantie en inzicht willen. Niet alleen in hoe het gaat met hun geld, maar ook: wat doen we met hun geld? Men vindt daar wat van. En terecht, denk ik. Als je zoveel geld van mensen in beheer hebt, en zij zijn verplicht dat bij jou onder te brengen, dan vind ik ook echt: you’d better be good.
Als uitvoerder hebben we daarin wel een andere rol te nemen dan in het verleden. We hebben een grote verantwoordelijkheid, en dat beseffen we. We willen ook niet afwachtend toekijken wat er in de hele pensioendiscussie gebeurt, maar ons tijdig voorbereiden op de uitkomst.”

En, waartoe zijn jullie op aard?

“Wat er in de discussie ook gebeurt, we zullen voor heel veel mensen altijd de pensioenadministratie blijven doen. Ze hebben bij ons een vermogen opgebouwd, aan ons om daar transparant over te communiceren, en dat goed te beleggen. Je kunt het zo zien: mensen steken er zelf een euro in, hun werkgever doet er nog eens 2 euro bij, en aan ons is het vervolgens om er 10 euro van te maken. En dat op een verantwoorde manier. Daar hebben we dus ook verantwoording over af te leggen, vind ik.
In de toekomst willen we ook heel graag een speler worden waar je terecht kunt voor je vragen over je hele financiële toekomst. Dat gaat om veel meer dan alleen pensioenen. We willen een vertrouwde partner worden die je kan adviseren op financieel gebied, mensen concreet helpen inzicht te krijgen in al hun financiën. Moderner, dichter bij de deelnemer. Dat is wel echt een ander bedrijf, hoor. We hebben zelfs een lid van de raad van bestuur benoemd, om dit van de grond te krijgen. Het is een behoorlijke verandering voor ons.”

En dan is je naamsbekendheid dus ook belangrijk.

“Zeker. Veel meer dan bij die andere dingen die we doen, de uitvoering van de pensioenen en bijdragen aan lange termijn, verantwoorde beleggingen. Dat is waar wij sterk in zijn, dat zullen we dus ook zeker blijven doen. En goed ook. Maar deze nieuwe tak van sport lijkt mij wel heel spannend.”

Hoe past HR in dat plaatje?

‘Wie gaan die verandering waarmaken? Dat zijn die 3.500 mensen. Dus daar heb je al meteen met HR te maken. Toen we hiermee begonnen hebben we ons ook afgevraagd: hoe richt je HR dan in om zo’n strategische rol te spelen? Mens en cultuur zijn hierin een belangrijk aspect. Wij hadden eerst allemaal aparte HR-afdelingen, naast een kleine corporate HR-afdeling. Die deed dan de cao-onderhandelingen plus de wat grotere thema’s. Maar toen we besloten de organisatie te veranderen, zagen we ook in: dat red je niet met alleen allerlei kleine afdelingen. Dus toen zijn we ook meteen gestart met de centralisatie van de HR-afdeling, om de strategische thema’s beter te kunnen beantwoorden.”

Wat waren die thema’s?

“Om de verandering waar te maken, moesten we aan de slag met leiderschap. We hadden hier geen leiderschapsprofiel. Eigenlijk wisten we niet zo goed: waar moet een leider bij APG nou aan voldoen? Terwijl leiderschap juist cruciaal is als je een organisatie een verandering door wil helpen. Dus daar hebben we hard op ingezet.
Een ander thema, dat heel belangrijk bleek, was duurzame inzetbaarheid.  Ik vind D.I. echt een term die stoffig is tot en met. Maar dat is het bij ons zeker niet. Het veranderprogramma voor het individu heet ‘The Making of You’. En het gaat ook over veel meer dan alleen inzetbaarheid, trouwens.
Een derde thema is gezondheid. We merken de afgelopen periode dat we daar een tandje bij moeten zetten. Ons verzuim is te hoog, tot wel twee keer zo hoog als we zouden willen. En dat doet een hoop met het verandervermogen van een afdeling en een organisatie. We zien dat we daar dus een been moeten bijtrekken.
En een vierde thema is strategic workforce planning. Dat hebben we keihard nodig. We zeggen altijd: we zijn continu in verandering, maar dan zag je mensen kijken: maar waarnaartoe dan? Dus daarom willen we steeds meer zicht krijgen op het werk dat we over 5 jaar doen, en op wat voor mensen we dan nodig hebben. En ook steeds meer kijken: wat voor werk is er buiten de organisatie?”

Waar kwam dat Making of You vandaan?

“Dat is echt een heel groot programma geworden de afgelopen periode. Het idee ontstond bij vakbondsonderhandelingen. We hadden een sociaal plan, maar eerlijk gezegd: misschien kan ik het woord ‘sociaal’ wel weglaten. We hadden volgens het afspiegelingsbeginsel mensen aangewezen, die kregen dan drie maanden de tijd om zelf iets anders te zoeken, en anders een zak geld mee, en mochten ze zich – gechargeerd gezegd – bij een outplacementbureau melden voor hopelijk een nieuwe baan. Dat is niet makkelijk, want administratief werk verdwijnt overal en laten we wel wezen: de gemiddelde leeftijd en de diensttijd is hier hoog. Dat is dan weinig sociaal.
Toen besloten we: dat willen we in het vervolg anders doen. En dat willen we ook niet aan iemand anders overlaten dan onszelf. We hebben afgesproken dat we nu met iederéén in de organisatie aan de slag willen. Mensen zélf laten nadenken over wat je kan en wat je wilt, en kijken wat we daarin voor mensen kunnen doen. Daar hebben we ook best een grote collectieve pot met geld voor gereserveerd, waaruit we maatwerk kunnen bieden.
The Making of You is veel meer dan een nieuw sociaal plan, het is het persoonlijke ontwikkelprogramma voor elke APG’er. APG heeft zelf een hoger doel, een gewaagd doel, kernwaarden en kernkwaliteiten. Dat heeft ook ieder individu. Daar willen we iedereen over laten nadenken door een leerroute. In die route staat de vraag centraal: ‘Wie is you?’ De basis-leerroute laat je ontdekken wie je bent, wat je kunt en wat je wilt.”
Inmiddels heeft al een derde van de medewerkers die leerroute doorlopen. Daar ben ik enorm trots op. We zijn in maart begonnen. En het is best een intensief traject, hoor. Alle leerroutes die we aanbieden, zitten vol. Er zijn tien trainers fulltime bezig om de collega’s te laten nadenken over hun kernwaarden, kernkwaliteiten, doelen en plannen. Dat doen we met elkaar in groepen van tien mensen, onder begeleiding van een trainer. Niet met hun eigen leidinggevende, wel met directe collega’s. Ik zou graag alle drieduizend mensen al een leerroute hebben aangeboden, maar dat is echt onmogelijk.”

 

 

Bron: Jam Visual Thinking

Wat levert dat tot nu toe op?

“Soms hilarische momenten. In de eerste oefeningen moeten mensen bijvoorbeeld vijf bekenden bellen met de vraag: waar ben ik nou extreem goed in? Dat levert vaak prachtig glimmende ogen op.
We vragen iedereen na te denken over hoe ze zich willen ontwikkelen in hun eigen functie (plan A) of binnen APG in een andere functie (plan B).  En wat is je plan C; stel dat ooit je baan bij APG ophoudt, wat zou je dan nog willen? Zonder de druk erop te hebben van: ‘Dan wil je zeker weg’. Dat is echt onzin namelijk. Iedereen heeft een leven voor en een leven na APG. Het gaat erom het beste uit elkaar te halen. Maar dat betekent niet dat je niet mag nadenken over: wat als. Maar dat is soms best spannend voor mensen. En al die talenten en plannen leggen we nu vast in het zogeheten future centre, zoals we dat in het nieuwe sociaal plan hebben afgesproken.”

Future centre; toepasselijke naam voor een pensioenuitvoerder…

“Eerst hadden we het career center genoemd. Maar we hebben hier ook een Raad van Kinderen, met wie ik dit traject heb besproken. En die kinderen zeiden: het gaat toch niet alleen om je carrière?  Ik dacht: ze hebben gelijk! Daarom hebben we de naam veranderd.”

Wat doe je met al die plannen A, B en C?

“Eerst wist ik eigenlijk niet veel meer van ons personeelsbestand dan hoe oud iemand was, en of het een man of een vrouw was. Ik wist in welke schaal iemand zat, en welke baan hij of zij deed. Nu kennen we ook hun talenten en ambities.
In het future center zitten ook onze sourcers. Die hebben zicht op welke banen beschikbaar komen, en ook voor welke tijdelijke maar ook meer vaste klussen we capaciteit zoeken. We hebben de inhuurdesks die eerst overal verspreid in de organisatie zaten ook in het future center ondergebracht. Zo kunnen we vraag en aanbod eindelijk goed bij elkaar brengen. En dat heeft al aardig wat mooie moves opgeleverd.”

Waarom zou je dat allemaal zo willen regisseren?

“Omdat ik dan proactiever kan sturen. Ik zie nu al in bepaalde groepen dat het werk straks afneemt. Als ik die mensen voortijdig kan zeggen: hier heb ik een andere gave baan, dan hoop ik te voorkomen dat we straks weer met zo’n sociaal plan moeten werken.
En natuurlijk, in de ideale situatie gaat dat vanzelf, en nemen mensen zelf die regie. Maar we komen van héél ver, en het is nu nog even: zijwieltjes erbij, mensen helpen in beweging te komen. Maar we zien ook successen. Een man zei in de leerroute dat hij droomde van een baan bij de politie. Nou, wij doen de pensioenen voor de politie, dus we kenden daar wel wat mensen, hadden er wel wat ingangen. En nu heeft die man daar zijn droombaan. Prachtig toch? Niet dat ik iedereen wil wegjagen. Integendeel zelfs. Maar het moet gewoon worden om erover na te denken. Als je die vraag voorheen stelde, was de reactie altijd: ‘Hoezo? Moet ik weg dan?’ Daar wil ik graag vanaf…
The Making of You gaat níet over reorganiseren. Die angst zit er altijd nog wel in, hoor. De eerste keer dat ik er iets over zei was meteen de vraag of het future center zeker zo dicht bij de voordeur zat omdat dat de weg naar buiten was…”

Als je mensen in beweging wilt krijgen, is ook financieel inzicht belangrijk.

“Zeker! En waar zijn wij nou beter in? We weten er alles van. Daarom maken we in het future center, als onderdeel van The Making Of You, ook altijd een financiële scan, waarin we je totale financiën doornemen. Dat is een soort basis om het te kunnen én te durven. Als jij je financiële situatie kent, kun je soms ruimer denken.”

Wat betekent dit nu voor de interne mobiliteit?

“Tot vorig jaar vervulden we ongeveer de helft van de vacatures intern. Zonder veel sturing erop. Dat is nu gestegen naar 63 procent. Het is wel balanceren tussen continuïteit garanderen en beweging creëren. Laten we wel wezen: The Making Of You is voor veel mensen toch een zetje om wat anders te gaan doen. En leidinggevenden laten hun talenten natuurlijk niet graag gaan. Terwijl ik ook denk: daar moet je het meest trots op zijn,  als jij talenten opleidt en ze groter maakt en daarna laat gaan. Dan zou ik zeggen: geniet ervan. Maar goed, ik snap ook: daar moet je wel de balans in vinden.”

Hoe ziet de HR-organisatie er hier uit?

“We hebben vier grote afdelingen die met elkaar moeten samenwerken. Enerzijds is dat het future center, waar we de coaching verzorgen, en de hele sourcing. Dan hebben we HR-services. Dat is zeg maar het administratieve deel en voor alle individuele reguliere HR-vragen. Daar zitten ook de specialisten zoals de verzuimcoaches en de learning-specialisten. En dan heb je onze experts en implementatiespecialisten die meedenken over de grote thema’s, zoals de leiderschapsprofielen en The Making of You. Daar zit ook onze HR-analytics-afdeling, die ons helpt om echt te voorspellen: welk HR-beleid gaat ons verder helpen? En dan hebben we uiteraard onze HR-business partners, die in die business units aan de slag gaan met de planning en de vertaalslag van de beleidsthema’s maken naar de afdelingen.” 

Wat doen jullie aan analytics?

“Ik noem dat altijd: mijn goudmijntje. Tot vorig jaar hadden we eigenlijk helemaal niets, behalve wat harde data. Nu zijn we bijvoorbeeld ook engagement gaan meten. We meten ook hoe aligned mensen zijn met onze missie en visie. Dus: snappen ze de wat, hoe en waarom wij doen wat we doen? Dat doen we op teamniveau, zodat leidinggevenden er ook iets aan hebben. Dan wordt het spannend. Dan kun je veel beter sturen op interventies. Zo zie je bijvoorbeeld op de ene afdeling dat baanonzekerheid leidt tot verzuim, terwijl dat op een andere afdeling bijvoorbeeld wordt veroorzaakt door een gebrek aan alignment met de visie. Dan hoef je niet meer te schieten met hagel, maar kun je steeds scherper zijn in welke interventie je nu waar doet. Daar maken we gave stappen, vind ik. En dat hebben we in anderhalf jaar uit de grond gestampt, met 2 à 3 mensen. Daar ben ik echt trots op.”

En dan ben je recent ook nog uitverkoren tot Top Employer…

“Nou, dat is mooi hoor. Maar mijn grootste waardering zit echt in het gestegen enthousiasme hier. We meten vóór- en nadat mensen de leerroute hebben gedaan hoe ze erin staan. We doen ook allemaal interviews, en zetten die op intranet. Die collega die naar de politie is gegaan, staat er toevallig net op. Als die dan trots vertelt over hoe bij hem de ogen zijn opengegaan, denk ik: we zijn echt op de goede weg.
Mensen zetten nu mooie stappen. Dat is eigenlijk mijn grootste cadeau. Vooral omdat wij zien dat ons engagement heel sterk gestuurd wordt door: weten wie je bent en wat je wil, grip hebben op je eigen toekomst. Als je dan ziet dat het engagement stijgt, vind ik dat een mooiere award dan zo’n prijs van buitenaf. Al zeg ik er ook bij: én-én is natuurlijk altijd het beste… Ja, we zijn echt een heel gaaf bedrijf, vind ik. En de volgende stap wordt dat ook meer naar buiten toe te vertellen, zodat meer mensen ons ook weten te vinden. Dat zal mijn volgende uitdaging worden.”

Marloes Sengers werkt sinds 2014 voor APG. Daarvoor werkte zij onder meer bij Delta Lloyd. Zij studeerde Fiscaal Recht en Psychologie aan de Universiteit van Utrecht. Sinds april 2018 is ze Directeur Human Resources.

Hetty Moll is mededirecteur en -oprichter van Compagnon in Zoetermeer; Peter Boerman is journalist, gespecialiseerd in werving en selectie en de werking van de (flexibele) arbeidsmarkt.