Havenbedrijf Rotterdam is nog altijd verreweg de grootste van Europa. Maar de concurrentie in de containeroverslag is sterk en de raffinagesector en de chemie staan onder druk omdat energie en grondstoffen elders in de wereld goedkoper zijn. Het Havenbedrijf richt zich daarom zowel op de bestaande, omvangrijke sectoren in de haven (zoals raffinage, tankopslag, chemie, containers) als op innovatie en verbreding. En dat vergt heel andere competenties van de medewerkers.

HR-directeur Jean Nijsten: “Voor iedere functie reflecteren we momenteel over wat klantgericht precies betekent. Alle medewerkers moeten nog meer en duurzaam fit for purpose blijven. Van dienstbaar zijn naar proactief meedenken. We zijn alle processen aan het optimaliseren. Zowel de processen gericht op onze markt- en klantbewerking als die, gericht op interne samenhang en efficiency. Daarbij moeten we ook inspelen op de feiten, zoals die betreffende onze demografie. Bijvoorbeeld, de gemiddelde leeftijd bij onze divisie Havenmeester is bijna 50 jaar, het gemiddelde dienstverband meer dan 20 jaar en de mindset was tot voor kort gericht op stoppen als je 60 bent. Dat is intussen 67 geworden. Er zijn hier bovendien veel functies met zware taakelementen. Daarom hadden we een regeling voor functioneel leeftijdsontslag. Neem het controlecentrum hier, waar via grote beeldschermen het scheepvaartverkeer gecontroleerd wordt. De scherpte die dat vergt vraagt veel van onze mensen.”

Job carving

Werkzaamheden die ook geautomatiseerd kunnen worden. Maar dat gaat niet zo maar en niet zo snel aldus Nijsten. “Er moet goed gekeken worden wat je precies kunt automatiseren zonder dat je daarmee veiligheidsrisico’s oproept. Daar gaat veel tijd overheen. Wel hebben we het FLO in de CAO afgebouwd. Onder meer door job carving, waarbij je de zwaarte van de functie vermindert. Ook monitoren we onze mensen om te kijken of zij nog fit zijn voor de job. Niet iedereen is op de leeftijd van bijvoorbeeld 55 opeens disfunctioneel. Verder begeleiden we mensen om zich te ontwikkelen voor een ander loopbaanperspectief. Daar investeren we veel in. Bij voorkeur houden we onze mensen met hun cruciale kennis en ervaring binnen en boren we bij hen talenten aan die we eerder niet benutten. Dat betekent dat mensen vitaal, blij en productief moeten kunnen blijven doorwerken tot hun 67ste. En dan was er de systematiek van de automatische periodieken. Die hielp niet in het sturen en verbreden van gedrag. Daarvoor hebben we performance management en -beloning ingevoerd in overleg met de bonden.”

Lees hier het gehele interview met Jean Nijsten

Het Ministerie van VWS werkt een ambitieuze agenda af. Voor medewerkers en organisatieonderdelen ligt de lat hoger dan ooit. Maar de motivatie is er bepaald niet minder om, aldus Gerda Quak, directeur Organisatie Bedrijfsvoering Personeel bij het ministerie van VWS.

In hoeverre moet je actief sturen op interne mobiliteit?

“Als er een burning platform is in het werk gaat de mobiliteit bij VWS vanzelf. En daarvoor zijn we ook goed geëquipeerd. Zo hebben we besloten om iedereen op het kerndepartement centraal te plaatsen onder de SG. Onze projectmanagers voor beleidsinitiatieven zitten in een flexpool, ‘VWS-flex’ geheten. Die maakt deel van de directie OBP. Uitgangspunt is dat iedereen er drie jaar in zit en dan op zoek gaat naar een andere plek binnen VWS of het Rijk. Dat maakt het mogelijk goed om te gaan met die politieke dimensie van wisselende vraag en wendbaar te blijven. Maar in de praktijk is de druk hier zo hoog, dat mobiliteit een gegeven is. Ook speelt mee dat zorg iedereen zo raakt dat de bereidheid om te veranderen zeer groot is. De veranderingen in het werk vormen een belangrijke trigger.”

Het ministerie hoeft medewerkers dus nauwelijks te stimuleren?

“Die intrinsieke bereidheid maakt dat medewerkers actief meedenken over welke competenties en vaardigheden zij nodig hebben om te veranderen en te kunnen blijven bijdragen. En je hebt hier een verscheidenheid aan expertisegebieden, die medewerkers mogelijkheden bieden om zich in andere onderwerpen te ontwikkelen. Bijvoorbeeld van toezicht op tandartsen naar toezicht op jeugdzorg. Maar ook op bedrijfsvoeringniveau zien we een grote mobiliteit. Ook bij de bedrijfsvoeringtrainees. Een flink deel daarvan stroomt door naar andere onderdelen van het Rijk.”

Is er überhaupt employability-beleid?

“Ja. Iedereen die binnenkomt kan gebruik maken van het leer- en ontwikkelplein voor het versterken van het vakmanschap. En er zijn programma’s om mensen duurzaam inzetbaar te houden, bijvoorbeeld voor de managementondersteuners waarvan het werk door de digitalisering sterk is veranderd. Met de bonden is afgesproken dat medewerkers worden begeleid van werk naar werk. Manager en medewerker zijn daardoor bij reorganisaties samen verantwoordelijk. Overigens nemen we die dienst voor mobiliteitsbegeleiding af van het ECO&P.”

Veel HR-managers maken zich zorgen of zij op korte termijn wel de gewenste competenties in huis hebben.

“Dat beeld herken ik wel van het ministerie van Financiën waar ik vandaan kom. Daar was de verwachting dat dit moeilijk zou worden door budgetverkleining en vergrijzing. Bij VWS is dat echt anders. Op elke vacature zijn steeds veel reacties, waardoor ik problemen op korte termijn zeker niet voorzie.”

Lees hier het gehele interview met Gerda Quak