Wanneer Wildeman naar zichzelf kijkt, ziet hij twee aspecten: enerzijds een rationele exacte en logische kant en anderzijds een mensgerichte kant. Zijn passie daarbij is om ervoor te zorgen dat mensen optimaal tot ontplooiing komen: “Inspire to shine.” Hij tekent daarbij wel gelijk aan, dat hij bij die optimale ontplooiing ook de koppeling wil zien met het bedrijfsresultaat: “Mensen beter laten functioneren, zodat ook het bedrijf beter functioneert.”

Forse groei

Wildeman houdt zich bij ASML momenteel onder andere bezig met de herziening van de arbeidsvoorwaarden. Daarvoor waren verschillende redenen. Allereerst de forse groei, die het bedrijf de afgelopen jaren doormaakte. “Er zijn in de afgelopen jaren op verschillende plekken verschillende policies ontstaan. Aan mij is gevraagd om te inventariseren en te analyseren in hoeverre harmonisatie daarvan nodig en wenselijk was, ook rekening houdend met de groei die de organisatie de komende jaren nog gaat maken.”
Het bedrijf had recentelijk, in 2014, al een stap gezet door de beloning van de Raad van Bestuur en het wereldwijde senior management te herzien. “Daarbij bleek echter dat we hier en daar wat ‘te Europees’ waren en dus te weinig rekening hielden met lokale marktomstandigheden in de VS en Azië. Dat is van belang, zeker als we beleid verder willen doortrekken in de organisatie.”
Wildeman licht de verschillen in lokale marktomstandigheden toe: “In de VS is het bijvoorbeeld gebruikelijk om meer long- en short-term incentives te geven. Het variabele deel is dus veel groter. Bij ASML hanteerden we echter op hetzelfde niveau dezelfde percentages bij incentives. Inmiddels zijn we tot de conclusie gekomen, dat die strategie niet altijd aansluit bij de lokale marktomstandigheden en dat we toch meer moeten differentiëren en de lokale markt moeten respecteren.”

Winstdeling

Een ander element van het beloningsbeleid dat in de VS minder wordt herkend is de winstdeling. “Bij ASML valt iedereen behalve het senior management onder de winstdelingsregeling. In de VS vindt men het echter raar dat je een variabele beloning krijgt op basis van company targets, omdat hun beloningscultuur veel meer is gebaseerd op individuele performance.”
Wat vooral ontbrak binnen ASML, zo zag Wildeman en zo bleek ook uit een rondgang langs betrokkenen, was een overkoepelende visie op het gebied van beloning, waarvanuit gewerkt kon worden. “Door het ontbreken van een overkoepelende blik, was er in de loop der jaren op verschillende plekken een lappendeken ontstaan.”
Zo’n overkoepelende visie start vanuit de company vision. “Wat voor bedrijf willen we zijn, ook over een aantal jaar, en wat is onze missie, visie en strategie?” Vervolgens wordt daaruit een people vision afgeleid: “Wat betekent dat voor onze mensen?” Wildeman stelt zich bij de people vision twee vragen: “Wat voor mensen willen we in onze organisatie en wat voor organisatie willen we zijn voor onze mensen?” De antwoorden daarop kunnen worden vertaald in reward principles, die op hun beurt weer de basis vormen voor een pay design op hoofdlijnen, dat uiteindelijk kan worden gebruikt in het maken van concreet beloningsbeleid.

People vision

De people vision zoals die al bestond werd in de organisatie niet breed gedeeld en daarnaast was het de vraag in hoeverre die relevant genoeg was voor de komende jaren. Om input te krijgen voor een  aangepaste people vision waarmee ASML de komende jaren vooruit kan, hield Wildeman interviews met de tien leden van het executive committee (inclusief de vijf boardleden) en met verschillende business leaders (één niveau lager). Ook volgde er een brainstormsessie met zes leden van het executive committee, waarvan drie board members. “Daarbij ging het om vragen als ‘welk gedrag wil je zien bij je mensen en hoe vertaal je dat vervolgens naar beloning?’.”

Ralph Wildeman is een van de sprekers op het congres 'Arbeidsvoorwaarden in de praktijk.’ Hij vertelt tijdens de ronde ‘Cases uit de praktijk’ over het beeld dat uit de interviews en brainstormsessies naar voren kwam en licht een tipje van de sluier op van de nieuwe People Vision.