Laten we eens uitzoomen en het overkoepelende en integrale beloningsbeleid dat een organisatie vaak al heeft staan als vertrekpunt nemen. Ook startups en scale-ups zijn in de begindagen gestart met startsalarissen te koppelen aan bepaalde functies, vaak zijn er woon-werkvergoedingen, een loopbaanbudget, en bij enkele is een pensioenregeling geïntroduceerd.

Werknemersparticipatie als beloningsmiddel past ook bij groeiende bedrijven

In veel gevallen is er niet echt nagedacht over een beloningsbeleid en wordt er met een schuin oog gekeken naar de buurman- of collega-startup. De focus ligt nu eenmaal op andere zaken, werknemers zijn over het algemeen enthousiast en een echt (strategisch) HR-beleid ontbreekt bij de wat kleinere bedrijven.

Belonen als motivator

Maar in hoeverre is dat dan een probleem? Belonen wordt vaak gezien als een strategisch instrument om werknemers de juiste richting op te sturen. Een organisatie heeft een missie en een strategie die beschrijft hoe die missie bereikt kan worden. Onderdeel van die strategie zijn de werknemers die de strategie uitvoeren. Bij de grotere bedrijven bestaat meestal een integrale HR-strategie, met diverse HR-instrumenten om de organisatie te ondersteunen bij het behalen van de doelen. Beloning is daarbij een middel om werknemers te motiveren, het engagement te verhogen en met zelfs het ultieme doel, namelijk de prestaties van werknemers verbeteren.

Belonen als verdelingsmethode

Groeiende bedrijven hebben over het algemeen minder middelen maar gelukkig veel meer flexibiliteit en ruimte om hun eigen koers te bepalen. Immers, belonen is in de basis geen middel om te motiveren, werksatisfactie en geluk te bevorderen, talent aan te trekken en vast te houden, laat staan om prestaties te verhogen. Belonen is eerder een verdelingsmethode (basisvoorwaarde) en de uitdaging ligt in het aanspreken van intrinsieke motivatie als middel om werknemers te motiveren, ze te behouden en een bijdrage te leveren aan hun werkgeluk.

3 belangrijkste motieven voor werkgeluk

De Amerikaanse schrijver Daniel Pink (Drive, 2011) heeft dit eerder treffend verwoord door de 3 belangrijkste motieven voor werkgeluk en tevredenheid te benoemen, te weten: Autonomy, Mastery en Purpose. Ofwel, geef werknemers de ruimte en vrijheid om zich te ontplooien en hun werk te doen en besteed vooral aandacht aan de ontwikkeling van de werknemers. Moedig ze aan en faciliteer de mogelijkheden om ze te laten groeien. De ‘purpose’ ofwel waarom zijn we als onderneming op aarde, wordt steeds belangrijk voor veel (jongere) werknemers. Zingeving, maatschappelijke bijdrage en duurzame doelen (sustainability goals) zijn vaak leidend voor de keuze voor een werkgever en bedrijf.

Juist bij startups en scale-ups zien we veel meer ruimte om een HR-strategie te bepalen die bijdraagt aan een ‘Great place to work’

Juist bij startups en scale-ups zien we veel meer ruimte om een eigen koers te varen, een (HR)strategie te bepalen die bijdraagt aan een ‘Great place to work’. De bedrijven van de toekomst hebben vaak een missie en groter doel om ook een bijdrage te leveren aan de maatschappij. Producten en diensten die ertoe doen, het financiële rendement, de EBITDA en ROI zijn hier niet leidend, maar natuurlijk wel belangrijk.

In zijn algemeenheid is er een aantal voor de hand liggende motieven om werknemersparticipatie in te zetten als beloningsmiddel. De SER roept werkgevers al jaren op om werknemersparticipatie in te zetten als beloningstool. De belangrijkste motieven om werknemersparticipatie ook voor groeiende bedrijven te overwegen, zijn naar mijn mening:

• Behoud van talenten (retention)
• Binding/ loyaliteit met het bedrijf vergroten
• Level Playing field (werknemers profiteren mee met de groei van het bedrijf)

Om dit beloningsinstrument te laten werken moet je erin investeren en je moet de tool goed toepassen. De juiste implementatie van een werknemersaandelenplan vertaalt zich bij veel bedrijven in positieve resultaten. Financiële participatie van werknemers is geen truc of magie en ook geen geloof of wetmatigheid. De overtuiging die ertoe doet, is dat de onderneming tot successen komt door de inzet van het talent van alle werknemers te combineren met inzicht van de werknemers in het reilen en zeilen van de onderneming. Het is dan ook niet vreemd dat de ons omringende landen, zoals Frankrijk, Duitsland, Scandinavie en Engeland dit beloningsinstrument al vele jaren terug hebben omarmd. Mede omdat de fiscale regelgeving in die landen zeer werknemersvriendelijk is.

Investeerders

Gelukkig zien we in het landschap van de startups en scale-ups een vooruitstrevende ontwikkeling om werknemersparticpatie te omarmen. En dat is niet gek in de wetenschap dat investeerders (Private equity en capital investors) een belangrijke stakeholder zijn en daarmee ‘leverage’ om deze groeiende bedrijven financieel vooruit te helpen. Initiatieven als ‘Eyevestor’ (Sharefunding platform) zorgen er ook voor dat ondernemen en participeren hand in hand gaan.

Voorwaarden succesvolle implementatie en duurzame werking

De opzet en uitwerking van iedere vorm van werknemersparticipatie* bestaat uit grofweg 4 componenten: 1) strategie & beleid, 2) techniek, 3) financieel en 4) communicatie & HRM. Bij het ontwikkelen en implementeren van een plan, maar ook bij het optimaal houden van een ingevoerd plan moeten deze vier componenten onderling in balans zijn.

1. Strategie en Beleid: Wat voor een bedrijf wil je zijn? - Bij de component strategie & beleid gaat het om de vraag of en hoe werknemersparticipatie voor werknemers de strategie van het bedrijf versterkt. Het ene bedrijf wil strategisch gezien onafhankelijk blijven, het andere wil een familiecultuur behouden, een volgende wil het avontuurlijke van een start-up voortzetten en een scale-up realiseren, een ander bedrijf wil ondernemende professionals binden en motiveren, weer een ander bedrijf wil voortdurend het meest innovatief zijn of wil stevige groeidoelstellingen met de werknemers delen. Financiële werknemersparticipatie past bij een bedrijf dat werknemers een actieve rol wil geven in het realiseren van de strategie en de strategische doelen.
2. Techniek: Wat is precies de vraag? Hoe leg ik een en ander vast? - Techniek is de vertaling van die onderliggende vraag naar een vorm en spelregels die helpen dit mogelijk te maken, die begrijpelijk en transparant zijn en motiveren om mee te doen. Een belangrijk aandachtspunt in de component techniek is de vraag hoe het plan zich de komende jaren kan ontwikkelen en op welke punten bijstellingen mogelijk zijn. Iedere onderneming kan er zeker van zijn dat werknemers vertrekken, er nieuwe mensen bijkomen en er onderlinge handel plaatsvindt. Houd alvast rekening met veranderingen, dit kan veel kosten besparen. Kijk niet alleen naar kosten die samenhangen met het opnieuw opstellen en vastleggen van juridische documenten. Check ook of het plan administratief duurzaam is. Het is in deze heel belangrijk dat je als werkgever afspraken en spelregels vast gaat leggen. Een externe partner die de implementatie begeleidt en het beheer voert, zoals Sharesquare kan daar uitstekend bij ondersteunen.
3. Financieel: Wat is mijn bedrijf waard? Ga ik belonen of investeren? - Een beursgenoteerde onderneming kan elke minuut zien wat een aandeel waard is, maar een BV die aandelen of certificaten beschikbaar wil stellen aan werknemers kan dat niet. Daar is een professioneel waardeerder (Valueter) voor nodig, die kan aangeven wat de waarde van een bedrijf is en vooral: hoe die zich zal ontwikkelen. Accountants kunnen hier een adviesrol bij spelen. Een andere belangrijke externe stakeholder in de bepaling van de waarde van het bedrijf en de waarde van de aandelen is de Belastingdienst. Tenslotte is het heel belangrijk wat het bedrijf waard is in de ogen van de werknemers. Hoe zien zij de stap om mee te doen? Is het in hun ogen een (uitgesteld) extraatje, een grote gok, een kleine of grote investering? Lopen ze risico, en hoe groot is dat risico dan? Maar ook voor de werkgever in een groeiend bedrijf die aandelen uitgeeft aan zijn werknemers is het oppassen onder welke condties je de exit strategie vastlegt.
4. Communicatie & HR: Werknemers belonen of ook betrekken? - Bij de invoering van plannen zien we dat zeker in het begin veel aandacht uitgaat naar techniek en financieel, maar in de praktijk gaat het om de vraag hoe de werknemers het plan in het dagelijks reilen en zeilen ervaren. Dan gaat het juist om het voeden van de component communicatie & HR. In de communicatie rond financiële werknemersparticipatie spreekt de top zich positief uit voor het plan, steunen het en leggen het uit. De informatie en communicatie is transparant en begrijpelijk en helpt de werknemer om een goede afweging te maken: wat betekent de participatie voor mijn persoonlijke financiële situatie en toekomst en voor die van mijn bedrijf? De uiteindelijke keuze voor een vorm van werknemersparticipatie moet dus ook voor werknemers naadloos aansluiten bij de bedrijfcultuur en omgekeerd.

* De meest bekende vormen zijn (certificaten) aandelen (STAK), aandelenopties, virtuele aandelen (SAR) en winstdeling (cashbonus)

Enkele overwegingen   

Samengevat, kan een werknemersparticipatieplan voor een groeiend bedrijf (startup/scale-up) dus heel goed werken. Is het een garantie voor succes? Natuurlijk niet. Het moet passen bij het bedrijf en een HR-strategie die wel doordacht is. Hierbij nog enkele overwegingen waarom de voorgestelde oplossingen mogelijkerwijze toch niet zo’n verstandige keuze zouden kunnen zijn. Of tenminste de nadelen benoemen die zich voor kunnen doen. Het is goed en belangrijk dat de opdrachtgever zich hiervan bewust is, zowel aan de voorkant bij het maken van keuzes als gedurende de looptijd van de beide regelingen. 

• Doelgroep: Directieleden of juist alle werknemers? Het is bij een selectie van een groep (bijv. MT/ directie) belangrijk om als werkgever je te realiseren dat hiermee een signaal af wordt gegeven aan de rest van de organisatie.
• Verwachtingen werknemers: Bestaan er verwachtingen bij werknemers om ook echt zeggenschap te krijgen aan de hand van de nieuwe werknemersparticipatie? Zeggenschap in de vorm van stemrecht en invloed uitoefenen is uitgesloten indien er een keuze wordt gemaakt voor bijvoorbeeld de SAR of certificaten (STAK).
• Voorwaarden: De voorwaarden waaronder werknemers op termijn hun vorderingsrechten kunnen uitoefenen bij diverse vormen van financiële participatie moeten goed vastgelegd worden. Denk bijvoorbeeld aan de beëindigingsregeling van een werknemer die moet vertrekken (Good/Bad leaver).
• Het waarderingsvraagstuk:Het is belangrijk om hier transparant en duidelijk over te zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan situaties zoals een verkoop van de onderneming, vervreemding van het vorderingsrecht en situaties als arbeidsongeschiktheid en overlijden van de werknemer. Meestal wordt hier een artikel over opgenomen in de aandeelhoudersovereenkomst;
• Risico’s: Koerswinst koppelen aan waardegroei onderneming (aandelen) brengt ook risico’s mee. Namelijk stagnerende groei van het aandeel. Of is een aandeel altijd de reflectie van de groei van de onderneming? Bijvoorbeeld wanneer er gewaardeerd wordt op grond van EBITDA, dan zit dit wel goed.
• Implementatie: Zorg voor een duidelijk en professioneel implementatieplan. Dit begint met de besluitvorming van met name de aandeelhouders en directie, de kosten van de regeling, de communicatie van de regeling, een reglement of overeenkomst van het nieuwe financiële werknemersplan, en natuurlijk de waardering van de aandelen.

 

Lees ook: Hoe kunnen we standaard beloningsinstrumenten in een modern beloningsjasje gieten? HR-expert Geert-Jan Eissens licht enkele mogelijkheden en quick wins toe.