Het feit dat Het Nieuwe Werken de afgelopen jaren niet overal goed landde, ligt niet alleen aan werknemers en managers, maar ook aan de pioniers van Het Nieuwe Werken zelf, betoogt Wim Pullen, directeur van het Center for People and Buildings. “Zij hanteerden te vaak het adagium ‘Het Nieuwe Werken is voor iedereen’ en dat is aantoonbaar onjuist. Wij hebben aangetoond dat een aantal ontwerpoplossingen met grote openheid een doorgeslagen effect hebben gehad. Mensen gingen de sociale cohesie missen. We zijn achter een concept en nieuwe kantoorplattegronden aangelopen die nieuwe problemen hebben veroorzaakt op dimensies als samenwerken, communicatie en het delen van kennis.”

Oplossing

Het probleem is ook dat de mensen en de managers vasthouden aan oud gedrag én daarbij onderkent de traditionele blik op Het Nieuwe Werken onvoldoende de diversiteit van de werknemers in een organisatie. Ligt in het onderkennen van die fouten ook de oplossing?

Fiona van ’t Hullenaar denkt van wel. Zij implementeerde Het Nieuwe Werken bij verzekeraar ASR en zegt: “Het meenemen van de mensen was extreem belangrijk. We hebben een klein stukje voorbereid en zijn vervolgens met de business en de mensen in gesprek gegaan. Wat erg hielp is dat we Het Nieuwe Werken eerst in de Raad van Bestuur konden toepassen. Daardoor kwam er weinig weerstand vanuit het middenmanagement; de Raad van Bestuur deed het immers al.”

Het belang van een management dat de competenties heeft om Het Nieuwe Werken te ondersteunen, wordt steeds meer onderkend, ervaart Roel Geenen, Managing Partner bij Veldhoen + Company: “Wij hebben een training leidinggeven op afstand ontwikkeld. Dat is bij ons momenteel een product waar veel vraag naar is. Het besef dat het managen van zogenaamde dispersed teams heel andere competenties vergt dan de traditionele setting van 20 mensen op een afdeling neemt snel toe.”

 

LEES OOK: Lessen van Het Nieuwe Werken deel 1