Lessen van Het Nieuwe Werken: oud gedrag zit in de weg
Steeds meer organisaties hebben de afgelopen jaren meters gemaakt - of beter: ingeleverd – met Het Nieuwe Werken (HNW). Tijd om de balans op te maken. Wat zijn de successen en waar zitten de weerstanden? En wat zijn de voornaamste nieuwe inzichten? Deel 1 van een serie over de lessen van HNW.
Een van de dingen die we leren als we de ontwikkelingen rondom Het Nieuwe Werken van de afgelopen jaren overzien, is dat het lang niet altijd goed gaat. HNW-pionier Erik Veldhoen zei in 2014 tegen Elsevier dat de introductie bij driekwart van de werkgevers mislukt. En verschillende grote organisaties hebben experimenten met HNW alweer teruggedraaid.
Behaviour
Veelal wordt HNW benaderd vanuit drie kanten: bricks, bytes & behaviour. Deskundigen lijken het erover eens dat zulke mislukkingen vrijwel altijd hun oorsprong vinden aan de behaviour-kant. “Aan die behaviour-kant zitten de grootste veranderingen, daar zit echt de sleutel voor succes”, vindt Thijs Edelkoort, adviseur bij AT Osborne. “In de praktijk zie je vaak dat het met de bricks en de bytes wel goed gaat, maar dat het vastloopt bij de behaviour. Ik heb regelmatig waargenomen dat er een heel mooi kantoorgebouw is neergezet, waar de mensen vervolgens toch op de oude manier blijven werken. Ze maken daardoor geen gebruik van de functionaliteiten die het gebouw biedt, de ruimte wordt suboptimaal benut.”
Middenmanagement grootste probleem
Volgens Edelkoort gaan veel medewerkers toch steeds weer op dezelfde plek zitten. Deels omdat ze dat zelf willen en deels omdat de managers dat graag willen. “Ik ken organisaties die wél Het Nieuwe Werken introduceren, maar vervolgens de mensen toch gaan sturen naar bepaalde werkplekken. Bij organisaties die blijven hangen in oud gedrag speelt het management vaak een belangrijke rol. Ik denk dat het middenmanagement vaak het grootste probleem is.”
Roel Geenen, Managing Partner bij Veldhoen + Company, zegt: “We moeten niet vergeten dat het een integrale ontwikkeling is, niet een vanzelfsprekende verandering na ingrijpen in de werkomgeving. Als we echt willen dat mensen hun dag beter gaan indelen, kritischer kijken naar de invulling van hun werk en motivatie halen uit ruimte die ze krijgen, zullen we duidelijk moeten maken dat het de nieuwe mores zijn. De cultuur, beleving en noodzaak wordt opgestart door de top. Zij zijn de drijvende kracht achter de verandering, zij geven aan en laten zien dat het hen menens is. Als aan de bovenkant van de organisatie de verandering nog niet doorleefd wordt ontstaan er problemen.”
LEES OOK: Lessen van Het Nieuwe Werken deel 2
