Wat is er voor nodig om klanten aan je te binden? Een positieve klantbeleving is cruciaal. Die beleving ontstaat in de contacten, interacties tussen het bedrijf en haar klanten. Volgens Nicole van den Heuvel van Ferment Management, specialist in klantcontact, is het na te streven doel hierbij niet per se 'klanttevredenheid'. Ze zegt: "Tevredenheid leidt niet vanzelf tot loyaliteit! De prijs kwaliteit verhouding moet goed zijn én de klant moet zich serieus genomen voelen. Daarbij hoort het oppakken van klachten, een pro-actieve benadering en persoonlijk verrast worden met passende producten en aanbiedingen." Nadja Nordholt-Geers en Rik Schneiders, beiden leidinggevenden van het klantproces bij verzekeraar Generali: "Excellente processen krijg je tegenwoordig overal. En alles begint natuurlijk bij snel geholpen worden. Maar excellente klantinteractie betekent vooral een stap extra doen voor klanten, positief verrassen, het creëren van 'wow- momenten." Een van die momenten was bijvoorbeeld die keer dat een jonge man Generali belde met het bericht dat zijn vader was overleden. Schneiders: "Hij informeerde naar de verzekeringen van zijn vader. De klantadviseur had het idee dat tijdens het telefoongesprek maar de helft van de informatie die hij gaf echt landde bij de man. De adviseur belde twee dagen later terug, benoemde wat hij had ervaren in het gesprek en bood aan om alles nog een keertje door te nemen. Dat werd enorm gewaardeerd."

Ik sprak ook Niels Mol, filiaalmanager bij ING waar veel draait om gesprekken met klanten in de bankhal. Mol: "Uit ons klantonderzoek blijkt dat de snelheid waarmee mensen geholpen worden en het nakomen van afspraken een minimale voorwaarde zijn. Het verschil wordt juist gemaakt in het contact tussen medewerker en klant. Daarom stuur ik in de eerste instantie vooral op een warme ontvangst van onze klanten." Het draait daarbij volgens hem om vriendelijke groeten, informeren naar de reden voor het bezoek en het begeleiden naar de juiste plek. Want de eerste indruk moet goed zijn. Vervolgens zijn deskundig overkomen, de klant verrassen met ideeën en oplossingen, en begrijpelijkheid van de verstrekte informatie belangrijk. Interessant daarbij is dat hij aangeeft dat de warmte en gastvrijheid de factor deskundigheid beïnvloedt. Hij monitort de klantbeleving door middel van klant enquêtes maar ook gaat hij wel eens in de bankhal zitten om te observeren, of hij vraagt een de klantadviseurs om dat te doen. Mol: "De uitkomst van de klant-enquêtes worden in de team overleggen doorgenomen, we analyseren samen de oorzaken en spreken af wat goede vervolgacties zijn. Zo worden we ons bewuster van wat wel en niet werkt om een goede klantbeleving te realiseren."

Wie ook over het 'verrassen' van klanten praten zijn Marianne Riedstra (HR Manager) en Mark Giethoorn (Operations directeur) van Center Parcs Nederland. Zij geven aan de verwachtingen van vakantiegangers te willen waarmaken en overtreffen, zodat ze met een wow-gevoel naar huis gaan. Giethoorn: "Dat zit hem vaak in de kleine dingen. Bijvoorbeeld dat de beheerder van de kinderboerderij die op een familie met jonge kinderen afstapt en vraagt 'Hebben jullie wel eens een kip op een ei zien zitten?' En ze meteen meeneemt om samen te kijken." Center Parcs heeft dit in een eigen filosofie gegoten: 'Delight'. Daarbij draait het om aspecten die een klant niet direct verwacht maar wel een 'wow'-effect opleveren. Net als Nordholt-Geers, Schneiders en Mol geven ze aan dat bepaalde dingen 'basics' zijn in de ogen van klanten en minimaal op orde moeten zijn. Denk aan het functioneren van de verwarming en tv in een vakantiebungalow, en dat het er schoon en fris is.

Betrokken ‘aandachtgevers’ bezorgen klanten wow-ervaringen

Wat vraagt het van je mensen om die wow-factor bij je klanten teweeg te brengen? Volgens Center Parcs zit hem dat vooral in de betrokkenheid, bevlogenheid en enthousiasme van medewerkers. En daarnaast zit het een stuk in het DNA van de mensen die ze aannemen. Riedstra noemt openheid, extraversie, van mensen houden. Want het goede gesprek en aandacht voor de gast is heel belangrijk. Mol geeft aan dat pro-actieve, leergierige, enthousiaste, vitale mensen een aanwinst zijn. "Daarnaast is ook het uitstralen van rust heel belangrijk. Want rust bij de medewerker is rust in de bankhal en bij de klant." Ook de thuissituatie heeft invloed op hoe iemand op zijn werk functioneert. Wat merkt hij dan bij zijn collega’s? Mol: "Als het goed zit merk ik dat gesprekken met mij of de klant prettig en goed lopen, maar als het minder gaat merk ik bijvoorbeeld irritatie, ongeduld, of onbegrip. Ik merk dat als collega's meer energie hebben ze het beter doen bij klanten". Nordholt-Geers en Schneiders van Generali: "Wij merken dat in het klantcontact emotie belangrijker is dan ratio. Je moet in staat zijn echte aandacht aan de klant te geven, iedere keer weer. Ons mantra is eigenlijk: voer ieder gesprek alsof het je eigen moeder is. Dan zijn empathisch zijn, goed luisteren en doorvragen, je klant als mens zien en behandelen cruciaal. Liever aandachtgevers dan dossiervreters!" Ze hebben zelfs onderzocht welke medewerkers zorgen voor de hoogste Net Promotor Score: die zijn zeer creatief, tonen lef en zijn empathisch. Nicole van den Heuvel herkent die empathie, en geeft aan: "Persoonlijk, pro-actief contact met klanten opnemen is een belangrijke vaardigheid van medewerkers. Die pro-activiteit kan voor een groot deel gevoed worden door feitelijke klantzichten (data) maar vraagt ook om betrokken medewerkers die (h)erkend worden voor hun kwaliteiten, voldoende uitgedaagd worden en de mogelijkheden krijgen om te groeien."

Wow-klimaat door moderne leiders die ruimte geven

Hoe werken deze bedrijven eigenlijk aan een klimaat waarin medewerkers vaker wow-momenten maken? Riedstra en Giethoorn van Center Parcs: "Veel aandacht geven aan medewerkers is de kern, en ze aanspreken op hoe ze met klanten omgaan. Dit doen we tijdens de gehele employee journey, dus vanaf dag 1 tot en met vertrek wordt veel aandacht besteed aan wat de kern is van gastvriendelijkheid." Er worden onder andere een stevig introductieprogramma, praktijkbegeleiders, vele soorten opleidingen, e-learnings, coaching, feedback en zelfs een app ingezet. In de app zitten bijvoorbeeld opdrachten die medewerkers triggeren om extra aandacht aan de klant te geven, verbeteringen door te voeren of mee te doen aan een 'quality battle'. Ook worden praktijkdilemma's in teamverband besproken waarmee je als medewerker wordt uitgedaagd om vanuit de klant te denken, en niet per sé altijd alle regels strikt uit te voeren. Want wat doe je als portier van een autovrij park op een dag dat het stroomt van de regen en een jong gezin bij de slagboom komt aanrijden? Doe je de slagboom omhoog of niet? "Die regelmogelijkheden zorgen voor betrokkenheid en motivatie van medewerkers," zegt Riedstra. "We geven bewust ruimte aan initiatief en creativiteit want daar wordt de klant ook blij van."

Ook Generali heeft het over die ruimte en regelmogelijkheden. Nordholdt-Geers: "We hanteren de principes van ‘horizontaal leiderschap’ waarbij leidinggevenden vooral procesbegeleiders zijn die doelen stellen en richting geven en ten dienste staan van medewerkers. Ook is er veel aandacht voor leren en inspiratie opdoen, bijvoorbeeld in korte ‘dagstarts’ per team waar ook de wow-momenten worden besproken." Qua werkomgeving en cultuur geven ze aan dat openheid belangrijk is: iedereen kan aangeven dat ze even moeten opladen, even wat andere werkzaamheden gaan doen. Maandelijks is er een 'bruisavond', gericht op kennis delen en teambuilding. En een groep leidinggevenden zijn gestart met training Mindful Leadership. Daarin leren ze hoe je beter kunt focussen op 1 ding tegelijk, bewuster kiezen voor wat belangrijk is en daardoor meer energie en ontspanning ervaart.

Van den Heuvel geeft aan dat het heel belangrijk is dat een bedrijf zich afvraagt wat hun why is: waarom bestaan ze? En waar staan we voor? "Op basis daarvan kunnen medewerkers wel of niet een match ervaren, dit is de basis voor betrokken, gemotiveerde medewerkers." En ook zij heeft het over leiderschapsstijl: "Vroeger was de medewerkerstevredenheid in de klantcontactomgeving het laagst van de hele organisatie, toen kregen medewerkers weinig ruimte en regelmogelijkheden. De type leiders die nu nodig zijn in bedrijven zijn diegenen die ruimte kunnen geven, en daarbij wel heldere doelen en kaders stellen. Dit zijn leiders die medewerkers het gevoel geven gehoord en begrepen te worden."

Hoe doet Mol dat als leidinggevende? Hij zorgt dat behaalde successen binnen de teams gedeeld worden en dat hij complimenten geeft. Als hij merkt dat collega's wat minder in hun energie zitten dan benoemt hij dat met bijvoorbeeld: "Ik merk wat aan je, waar zit hem dat in?’ en: "Wat heb je nodig, wat kun je daar zelf aan doen?" Hij faciliteert medewerkers ook als ze met hun vitaliteit aan de slag willen en beoordeelt per keer hoe ver hij daarin wil gaan, de hulp of investering moet immers wel een verschil maken zegt hij. 

Wat valt er nog te winnen?

De geïnterviewden geven aan al een aantal stappen te hebben genomen als het gaat om het creëren van een wow-klimaat, maar geven tegelijkertijd aan dat er ruimte is voor groei. Nordholt-Geers en Schneiders zouden bijvoorbeeld vaker en explicieter in gesprek willen zijn met medewerkers over hoe energiek en gemotiveerd ze zijn en daar als leidinggevende een coachende rol in spelen.

Riedstra van Center Parcs geeft aan al veel te doen dat impact heeft op de vitaliteit en inzetbaarheid van medewerkers maar dit meer onder een herkenbare noemer te willen brengen.
Mol: "Ik wil meer aandacht hebben voor de energie en vitaliteit van medewerkers. Bijvoorbeeld door een ontwikkeldoel of vitaliteitsdoel op te nemen. En dit een vast gespreksonderwerp laten zijn. Waar lek ik energie en waar krijg ik energie van? Eigenlijk een soort SWOT-analyse." Zijn medewerkers lopen hier echter nog niet warm voor en hij is daarom ook zoekende naar hoe je dit soort onderwerpen bespreekbaar maakt. Van den Heuvel: "Als ik naar de toekomst kijk dan zie ik dat klantcontact steeds verder het bedrijf in trekt. Sales en service groeit bijvoorbeeld steeds verder naar elkaar toe. Iedereen wordt onderdeel van de klantenservice. Daarbij horen bezielende leiders die durven loslaten en ruimte geven. Die echt luisteren naar wat medewerkers nodig hebben. En ook straight zijn als iemand dingen wil die niet passen bij de koers en ambitie van de organisatie. Zo worden medewerkers ondernemender en krijgen ze meer ruimte te klant te verrassen. De grote uitdaging daarbij is: hoe ga je iedere medewerker die aandacht geven, zijn leidinggevenden in staat dat te doen, gezien hun beschikbare tijd en/of vaardigheden?"

Over de auteur

Loes Meijlink (1973) is eigenaar van TheSparkCompany. Als inspirerend ‘reisleider’ ontwikkelt en realiseert ze veranderprogramma’s voor bedrijven waarin mensen leren met meer energie en plezier te werken en leven.