Het onderzoek is uitgevoerd binnen drie verschillende typen organisaties (een consultancy organisatie, een woningcorporatie en een gemeente), waarbij alle generaties in gelijke mate vertegenwoordigd zijn. De generaties zijn ingedeeld op basis van de theorie van Becker (zie kader). Een generatie bestaat uit een groep leeftijdsgenoten die in een vergelijkbare tijd zijn opgegroeid en daarmee min of meer gelijke waarden hebben ontwikkeld. Waarden worden vroeg in ons leven aangeleerd en veranderingen daarin zijn daarna moeilijk. De gedeelde waarden binnen een generatie zorgen ervoor dat bijvoorbeeld de oudere generaties er een andere werkethiek op nahouden dan de jongere. Zo kan er bij oudere generaties een beeld ontstaan van een luie jonge generatie.

De oudste generatie in een organisatie, die daarbij het langst aanwezig is (vaak in een bestuurlijke positie), kan een flinke stempel drukken op de organisatiecultuur. De jongste generatie krijgt het zwaar, als zij gedwongen wordt zich aan te passen aan de verouderde werkwijzen van de vorige generaties. Gedateerderoutines kunnen een negatieve impact hebben op de werkenergie van de jongste generatie. Elke 15 jaar vindt er een generatiewissel plaats. In 2015 is de volgende generatiewisseling begonnen, waarvan de effecten merkbaar zullen zijn tussen 2023/ 2024. Iedere generatie staat voor de uitdaging om de hen omringende cultuur te updaten en zelf energiek te blijven.

Onverwachte onderzoeksresultaten

De verschillen in de beoordeling van waarden zijn het grootst tussen enerzijds de Millennials en anderzijds de Protestgeneratie en Generatie X. Millennials denken heel anders over status, privacy en loyaliteit; zij hechten hier duidelijk minder waarde aan. Sfeer en plezier hebben worden door Millennials juist weer veel hoger gewaardeerd. De verwachting dat vrijheid en creatief zijn door jongere generaties meer wordt gewaardeerd, wordt niet bevestigd. Zaken zoals waardering, zinvol werk en uitdaging geven alle generaties veel energie. Opvallend is dat de betekenis hiervan per generatie verschilt. Bijvoorbeeld waardering betekent voor de oudere generaties gewaardeerd worden voor hun ervaring, voor de jongere generaties betekent het bevestiging krijgen. Organisatieverandering kost gemiddeld genomen energie, behalve bij Millennials. Enkele verwachte resultaten blijven uit, zoals dat kennis overdragen aan de oudere generaties meer energie geeft dan aan de jongere.

Ook blijkt dat netwerken aan de jongere generaties, die met social media zijn opgegroeid, niet meer energie geeft dan aan de oudere. De media benadrukken het beeld dat Millennials een arbeidsvoorwaarde zoals vrije tijd erg belangrijk vinden. Ook zouden zij minder waarde hechten aan financiële beloning en toegang willen tot de nieuwste technologieën. Echter uit dit onderzoek blijkt dat Millennials hierin niet afwijken van hun oudere collega’s. Alle generaties vinden dit belangrijk. Ondanks berichten in de media over de vitale oudere komt er uit dit onderzoek geen significant grotere behoefte naar voren voor mogelijkheden om door te werken na het pensioen bij de Protestgeneratie en Generatie X. Overige opvallende resultaten zijn dat de Pragmatische generatie de grootste behoefte heeft aan flexibiliteit. Dit wordt verklaard door de levensfase waarin zij zich bevindt (combinatie werk en zorg voor kinderen). De Protestgeneratie en Generatie X hechten veel waarde aan zekerheid. Daarentegen hechten Millennials beduidend minder waarde aan een vast contract; zij staan meer open voor andersoortige werkrelaties. Ten slotte zijn in onderstaande tabel enkele specifieke behoeften per generatie weergegeven.

Aandacht voor generaties is sleutel tot succes

Aandacht voor generaties wordt door medewerkers als zinvol ervaren als het bijdraagt aan meer ruimte voor persoonlijke behoeften en maatwerk. Bovendien leidt beter inzicht in de verschillen tussen generaties tot meer wederzijds begrip. Voor de organisatie draagt het bij aan een betere onderlinge samenwerking, een goede sfeer, meer innovatie en betere kennisoverdracht. Kritische kanttekening hierbij is dat aandacht voor generaties niet discriminerend en generaliserend mag zijn.

Zes tips

Wanneer de dynamiek tussen generaties laag is, dan wordt er veel geklaagd over bureaucratie, trage besluitvorming en weinig professionele ruimte. Onvoldoende of slechte communicatie tussen generaties versterkt dit. Te snel wordt gedrag vanuit eigen waarden geïnterpreteerd, waardoor frustraties, misverstanden of conflicten ontstaan. Door met elkaar in gesprek te gaan over verschillen ontstaat er begrip, erkenning en acceptatie tussen generaties. Ofwel communicatie is essentieel. Wanneer daarentegen de dynamiek tussen generaties hoog is, wordt er door alle generaties positief gesproken over lopende ontwikkelingen en professionele ruimte. Voor organisaties is het belangrijk om iedere generatie te ondersteunen in haar vernieuwingsimpulsen. Deze investering kent een gedeelde verantwoordelijk; wat kunnen generaties zelf doen en wat kan de organisatie doen?

#1 Bewustwording

Dit begint bij het informeren over gedeelde waarden en verschillen tussen generaties. Wederzijds begrip kan worden gestimuleerd door een dialoog tussen vertegenwoordigers van alle generaties op te starten. Belangrijk is dat leidinggevenden medewerkers hiervoor ruimte bieden en hun steun uitspreken.

#2 Leiderschap

Leiders moeten beschikken over de juiste instelling en vaardigheden om verouderde patronen in een cultuur aan te pakken. Zij moeten verschillende leiderschapsstijlen kunnen hanteren. Zo hebben Millennials behoefte aan een mentor die hen helpt en er persoonlijk voor hen is.

#3 Coaching

Coachingsrelaties op de werkvloer zorgen voor extra dynamiek tussen generaties. Maak coaching laagdrempelig en stimuleer naast de traditionele coachrelaties (ervaren senior coacht junior)
ook nieuwe vormen zoals ‘reversed mentoring’. Jonge netafgestudeerden coachen collega’s op bestuurlijk niveau. Het idee hierachter is dat frisse, innovatieve ideeën van Millennials gekoppeld worden aan de slagkracht van de Pragmatische generatie en verbonden wordt met de invloed van Generatie X.

#4 Opleiding

Millennials groeien op met andere leerstijlen dan ouderen en hebben een korte leercurve. Zij willen customized leermogelijkheden, die real time invulling geven aan hun leerbehoefte. Om te stimuleren dat generaties van elkaar leren is het van belang om bij het ontwikkelen van nieuwe (digitale) leermethoden erop te letten dat er ook aandacht blijft voor het uitwisselen van persoonlijke ervaringen en emoties.

#5 Personeelsmix

Een goede personeelsmix (diversiteit) kan bijdragen aan een (duurzaam) concurrentievoordeel. Een kritische blik op de teamsamenstelling kan de samenwerking en innovatiekracht ten goede komen. Ook in de samenstelling van besluitvormende organen (bijv. managementteam en OR) kan hiermee rekening gehouden worden.

#6 Alumni

Millennials zijn minder loyaal en zullen de organisatie waarschijnlijk sneller verlaten. Met goed alumnibeleid kan de binding met de organisatie behouden blijven. Dit is van toegevoegde waarde niet alleen vanuit toekomstperspectief (wanneer je hen weer nodig hebt), maar ook vanuit leerperspectief (leren van andere organisaties)

Uitdaging voor HR

De uitdaging voor HR bij aandacht voor generaties is om differentiatie toe te staan, vernieuwing te stimuleren en niet te veel terug te vallen op (verouderde) modellen. De kracht van HR is dat zij gewend is om gedrag en emotie bespreekbaar te maken. HR kan ondersteuning bieden aan de bewustwording over de verschillen tussen generaties en kan daarmee ook een verbindende rol vervullen.

Doorkijk naar de toekomst

Een nieuwe generatie ‘Verbinders’ (2000-2015) is in aantocht. De kennis die de Pragmatische Generatie heeft van Verbinders (hun kinderen) kan worden gebruikt om inzicht te krijgen in hun waarden en behoeften om zo aansluiting te vinden met voorgaande (Millennials) en opvolgende generaties (Vernieuwers). We kunnen nog niet veel zeggen over de verwachtingen ten aanzien van de Vernieuwers. Wat we wel kunnen doen is kijken naar het levenspad van vorige generaties en daarvan leren.