In de periode van 1998 tot 2001-2002, met de economische hausse rond internet, werd gepionierd met arbeidsvoorwaarden, mede vanwege de schaarste op de arbeidsmarkt. Werkgevers wilden zich met arbeidsvoorwaarden onderscheiden in de war for talent. In de loop van de tweede fase kwamen er echter ook de nodige kritische kanttekeningen bij meerkeuzesystemen rond arbeidsvoorwaarden. Zo bleek de deelname, met uitzondering van de fiscale regelingen zoals spaarloon, beperkt, was de veronderstelde winst die het zou opleveren – meer beloningstevredenheid, meer loyaliteit, minder ziekteverzuim – lastig aan te tonen en waren de kosten hoog om het bronnen-doelensysteem in de lucht te houden. Krosse ziet wel een verklaring: “Als je kijkt naar welke flexibele arbeidsvoorwaarden er werden aangeboden en naar de manier waarop ze werden aangeboden moet je constateren dat zowel het aanbod als de marketing ondermaats was. Het aanbod bestond vooral uit low interest producten en daardoor was het voor veel werknemers niet ‘top of mind’ om zich erin te verdiepen. Bovendien werd het tot 2008 toegevoegd als hoofdstuk aan de CAO, werd het weinig gepromoot en moest een werknemer zelf in de benen komen om deel te nemen. Het was er niet als de werknemer het niet opzocht en kon daardoor vaak een slapend bestaan leiden.” 

Naar aanleiding hiervan besloot Tasper vanaf 2006 samen met haar klanten het roer om te gooien: flexibiliteit moest niet hoofdstuk 14 in de CAO zijn, maar integraal verweven zijn in de overige 13 hoofdstukken en daarmee ontwerpprincipe van het hele beloningsbeleid zijn.

Belangrijk daarbij was de opdracht van de Raad van Bestuur en de afdeling Reward van ABN AMRO, die Tasper opdroeg om de CAO te herontwerpen waarbij flexibiliteit en eenvoud moesten samengaan. “Daarbij moesten we vanwege de zorgplicht allereerst een minimumniveau vaststellen, dat aan alle medewerkers werd aangeboden. Vervolgens moesten we alles daarboven kapitaliseren en in een persoonlijke keuzebudget stoppen, zodat medewerkers zelf konden bepalen wat ze boven dat minimum wilden. Een van de ontwerpprincipes daarbij was om elke maand af te rekenen en om dus de aanspraak op een arbeidsvoorwaarde tijdsevenredig toe te kennen. Waarbij er structurele componenten zijn, maar ook incidentele zoals een eindejaarsuitkering.”

Keuzebudget als ‘container’

ABN AMRO was daarmee een mooi voorbeeld van wat Krosse de derde fase noemt bij de meerkeuzesystemen rond arbeidsvoorwaarden: het keuzebudget als ‘container’ om regelingen die je niet meer zelfstandig in de toekomst op de loonstrook wilt handhaven in op te nemen.
Dat keuzebudget als ‘container’ kan ook op andere gebieden zijn nut bewijzen, aldus Krosse: “Neem mobiliteit. Iedereen kent de excessen die op een gegeven moment ontstonden rond leaseauto’s. Daadwerkelijke kosten werden hoger dan de begrote kosten en de vraag ontstond wie dat overschot moest betalen: werkgever of werknemer.  Je kunt dat ondervangen door elke werknemer een vervoersbudget te geven, passend bij zijn functie.”

Maar hoe zorg je als organisatie ervoor dat zo’n arbeidsvoorwaardenbeleid met keuzebudget aansluit bij de bedrijfsdoelstelllingen? Krosse vertelt het tijdens het congres Arbeidsvoorwaarden in de praktijk. Samen met een aansprekende klant uit de non-profit instelling laat Tasper zien hoe u arbeidsvoorwaarden verbindt aan bedrijfsdoelstellingen en hoe u met moderne e-HRM tools zorgt voor keuzegemak, beloningstevredenheid, inzicht én een efficiënte HR-administratie.