“Er zijn geen snelle oplossingen om de hedendaagse uitdagingen rondom human capital het hoofd te bieden. Wel kunnen leiders systematisch en doelgericht te werk gaan om recht te doen aan het human capital in hun organisatie”, zeggen auteurs Amber Valk en Ruurd Baane (Bright & Company).

'Er is actieve betrokkenheid van de hele top nodig om te voorkomen dat aandacht voor human capital te afhankelijk wordt van de waan van de dag of individuele voorkeuren'

Om maar meteen met de deur in huis te vallen: human capital moet niet alleen worden overgelaten aan de CHRO, de HR-afdeling, het middenmanagement of medewerkers zelf. Het is een 'Chefsache', althans dat zou het moeten zijn. Dat is de centrale stelling in het pas verschenen boek Human Capital: Chefsache, dat Ruurd Baane, Ronald Ulrich, Amber Valk, Freek Peters en Gabriël Anthonio hebben geschreven op basis van een onderzoek in opdracht van Stichting Management Studies (VNO-NCW) onder 12 organisaties (o.m. Randstad, VodafoneZiggo, Alliander en het ministerie van Defensie) en een aanvullende duik in de wetenschappelijke literatuur.

Impact verdienmodel

Waarom human capital een 'Chefsache' zou moeten zijn en niet alleen een 'CHRO-sache'? "Omdat veel human capital-opgaven complexer worden. Vraagstukken op dit terrein krijgen steeds meer een strategisch karakter, omdat ze direct impact hebben op het verdienmodel, de bedrijfsvoering, en de kwaliteit en continuïteit van het primaire proces", zegt Amber Valk, auteur en HR-adviseur bij Bright & Company, onderdeel van de Galan Groep.

Ze verwijst naar zaken als 'aanhoudende personeelsschaarste, productiviteitsvraagstukken, verzuim, sociale onveiligheid en veranderende arbeidsmoraal' die doorwerken in de hele bedrijfsvoering. En die een aanpak vereisen die verder gaat dan traditionele HR-oplossingen, voegt ze toe.

Actieve betrokkenheid hele top

Met andere woorden: human capital-vraagstukken kunnen niet langer los gezien worden van bredere strategische afwegingen en horen daarom thuis in de bestuurskamer. Leiders moet een bepalende rol nemen in het effectief inzetten van menselijk kapitaal.
De CHRO kan hier uiteraard wel een grote rol in spelen. Maar er is een actieve betrokkenheid van de hele top nodig om te voorkomen dat 'de aandacht voor human capital te afhankelijk wordt van de waan van de dag of individuele voorkeuren of de positie van de afdeling HR binnen de organisatie', zegt Valk.

'Ook leiders die het belang van hun human capital onderkennen, worstelen vaak met hun rol'

Discrepantie

Dit zijn inzichten die misschien niet opzienbarend lijken. Maar aan de andere kant bestaat in talrijke organisaties nog een discrepantie tussen wat leiders zeggen over het belang van medewerkers en wat ze daadwerkelijk doen in de dagelijkse praktijk. “Als er druk wordt ervaren of als het erop aankomt, krijgen financiën, technologie, marketing, innovatie of risicobeheer vaak prioriteit als het gaat om aandacht, tijd en geld.

Veel leiders nemen human capital niet écht serieus en creëren hierdoor voor zichzelf een groot probleem", citeren de auteurs Gary Hamel, hoogleraar strategisch management aan de London Business School, die vindt dat veel bedrijven 'ziek' zijn. “Maar ook leiders die het belang van hun human capital onderkennen, worstelen vaak met hun rol”, zegt Ruurd Baane, oprichter en partner People Strategy bij Bright & Company.

Paradoxaal leiderschap

De auteurs van Human Capital: Chefsache hebben voor die ‘ziekte’ een middel gevonden. Of liever gezegd: een recept. “We schrijven geen toverpil voor”, benadrukt Baane. “Er zijn geen snelle oplossingen om de uitdagingen rondom human capital het hoofd te bieden. Wel kunnen leiders systematisch en doelgericht te werk gaan om recht te doen aan het human capital in hun organisatie.”

“Vaak vormt de human capital-problematiek voor leiders een ingewikkeld kluwen. Wij helpen ze op weg om dit kluwen te ontwarren door hem op te delen in kleinere, beter behapbare opgaven. Hierdoor kunnen ze de complexiteit van human capital-vraagstukken praktischer benaderen”, aldus Baane. En dat is nodig, want als leider word je voortdurend uitgedaagd om schijnbaar tegenstrijdige realiteiten te overbruggen en om te kunnen gaan met human capital-paradoxen.

Drie cruciale aspecten voor effectief leiderschap

Vanuit het wetenschappelijke praktijkonderzoek dat ten grondslag ligt aan het boek, vonden de auteurs drie cruciale aspecten voor effectief leiderschap in het huidige complexe human capital-landschap.

1. Ten eerste moet de leiding de koers en randvoorwaarden voor human capital in de organisatie bepalen om human capital optimaal in te kunnen zetten. Dit betekent het voeren van regie over het 'human capital-ecosysteem' door onder meer zichtbare sturing te geven aan leidinggevenden in hun people management-rol en de juiste randvoorwaarden te scheppen voor adequate uitvoering van deze rol.
2. Ten tweede moeten leiders gericht voorbeeldgedrag vertonen in de dagelijkse praktijk. Dit betekent optreden als verbindingsofficier tussen aandeelhouders- en medewerkersbelangen, de sociale gemeenschap binnen de organisatie versterken, en als 'advocaat van de menselijke maat' een rechtvaardig werkklimaat bevorderen dat mensen uitdaagt en misstanden niet tolereert.
3. Ten derde is het essentieel dat leiders leren omgaan met de paradoxale human capital-spanningsvelden in hun werk. Dit vraagt een evenwichtige benadering waarbij leiders beide kanten van een paradox erkennen en benutten, en de reflex te onderdrukken om één kant te kiezen.

Vier paradoxen

De keuzes bij het maken van de juiste afwegingen bij human capital-opgaven worden in dit boek behandeld aan de hand van vier paradoxen:

1. Performance-paradox: Deze dimensie gaat over de visie op waardecreatie en de rol van medewerkers daarbij. Afwegingen die leiders daarbij moeten maken gaan over een balans tussen:
a) focus op rendement/aandeelhouderswaarde (profit) en focus op maatschappelijke betekenisgeving (purpose);
b) zakelijke/transactionele verbintenis met medewerkers en een persoonlijke verbondenheid met de organisatie als een sociale gemeenschap.

2. Management-paradox: Dit betreft de manier van aansturing en begeleiding van medewerkers. De afwegingen hier gaan over de spanningsvelden tussen:
a) besturen/organiseren op voorspelbaarheid/beheersbaarheid en sturen op wendbaarheid en lokale regelruimte;
b) leidinggeven door sturen/controleren/doelen stellen en faciliteren/empoweren/richting geven.

3. Propositie-paradox: Deze dimensie gaat over de aantrekkingskracht van de organisatie als werkgever. De afwegingen hierbij gaan over het laveren tussen:
a) uniform/op gelijkheid gericht aanbod van arbeidsvoorwaarden en maatwerk inspelend op individuele behoeften;
b) eigenaarschap over talent (vaste medewerkers) en toegang tot talent via flexibele verbindingen.

4. Potentieel paradox: Dit betreft de visie op talent en de inzet en ontwikkeling van medewerkers. De afwegingen binnen deze paradox gaan over een balans tussen:
a) matchen van mensen op functiekwalificaties/prestatieverleden en oog hebben voor de totale mens inclusief de diversiteit aan talenten;
b) kortetermijnbezetting/functiegerichte ontwikkeling en toekomstige ontwikkelingen in het werk/ontwikkelpotentieel van medewerkers.

Tool om balans te vinden

Deze paradoxen vormen samen een complex raamwerk waarbinnen leiders moeten 'navigeren'. Aan het einde van het boek bieden de auteurs aan leiders de helpende hand om die balans te vinden in de vorm van een Human Capital Assessment Tool. Een praktisch hulpmiddel, zoals de auteurs zelf zeggen.

De tool volgt een gestructureerde aanpak in vier stappen, om op de dimensies van de paradoxen de gap te bepalen, wat leidt tot concrete actiepunten voor hun human capital-strategie.
"De kunst als leider is om een juiste mix te vinden van bruikbare ingrediënten van beide kanten, die in combinatie met elkaar een optimaal recept vormen, een synthese. Zo ontstaan win-winoplossingen die recht doen aan de complexiteit van human capital-vraagstukken."

Human Capital: Chefsache van Ruurd Baane, Ronald Ulrich, Amber Valk, Freek Peters, Gabriël Anthonio is verschenen bij Mediawerf Uitgevers
ISBN: 9789083360775