Wetenschappers kunnen maar negen procent van het totale verzuim verklaren. Daarvan hangt vijf procent samen met de gezondheidskenmerken van het individu, drie procent met werkkenmerken en één procent met persoonskenmerken. Dit impliceert dat ziekteverzuim met bijzonder veel toevallige omstandigheden te maken heeft. Voorbeelden daarvan zijn griep, verkoudheid, sociale omgeving en gevoelsstemmingen.

 

Groepen werknemers

Er zijn groepen werknemers die relatief vaker verzuimen. U moet dan denken aan:

• mensen met een slechte gezondheid; de gezondheidstoestand is de sterkste voorspeller van verzuim
• werknemers die worden blootgesteld aan werkgerelateerde risicofactoren; er bestaat een licht verband tussen fysiek en psychisch zwaar werk en verzuim; daarnaast is er een sterke relatie tussen intimidatie en emotioneel zwaar werk en overspannenheid en burn-out
• medewerkers met riskante gewoonten; mensen die een ongezonde leefstijl hebben of gevaarlijke sporten beoefenen, verzuimen mogelijk meer
• werknemers met zorgtaken en huishoudelijke taken; hoe meer werknemers thuis zorg moeten geven, hoe hoger de kans op verzuim
• vrouwen; zij verzuimen iets meer (gemiddeld 4,3 procent) dan mannen (gemiddeld 4 procent)
• zwangere vrouwen; bij hen is in het algemeen meer sprake van verzuim en ze verzuimen ook door zwangerschapsgerelateerde klachten
• oudere werknemers; deze verzuimen minder frequent, maar wel langer dan jongeren
• allochtonen; zij verzuimen meer dan autochtonen.

 

Dubbele belasting vrouwen

Vrouwen verzuimen relatief meer dan mannen. Dat komt niet omdat ze minder gezond zijn, maar omdat ze meer privé worden belast. Bij vrouwen is het aandeel ‘grijs verzuim’ hoger. Dat blijft zo zolang werkgevers de vrouwen met extra privédruk onvoldoende in de gelegenheid stellen dit te combineren met het werk. Het gaat uiteindelijk om een maatschappelijk vraagstuk. Zorgtaken zijn maatschappelijk sterk met vrouwen verbonden en betaalde arbeid is sterk met mannen verbonden. Er zijn onvoldoende mogelijkheden om werk en zorg te combineren. Het betreft daarbij niet alleen kinderopvang en schooltijden, maar bijvoorbeeld ook de zorg voor zieke kinderen of hulpbehoevende ouders. Vrouwen doen in toenemende mate betaald werk, maar mannen dragen nauwelijks extra aan zorg bij.

 

Het verband tussen de omvang van huishoudelijke taken, zorg verlenen en verzuim is duidelijk. Hoe meer uren werknemers moeten besteden aan huishoudelijke en zorgtaken, hoe hoger hun verzuimpercentage. Werknemers die dagelijks zeven tot acht uur of meer kwijt zijn aan huishoudelijke en/of zorgtaken, verzuimen twee keer zoveel als werknemers die maximaal één uur per dag aan het huishouden en/of zorg besteden.

 

In het spanningsveld tussen privétaken en werk treden dilemma’s op. Mag een werkgever bijvoorbeeld een werknemer extra avonddiensten laten draaien als deze vraagt nooit op woensdagmiddag ingeroosterd te worden? Kan een werkgever suggereren dat de moeder van een werknemer naar een verzorgingshuis moet als een burnout dreigt voor deze werknemer omdat de zorg voor zijn moeder te zwaar wordt? Zo zijn er nog veel meer voorbeelden te bedenken die om een goede oplossing vragen van de combinatie van zorgtaken en werk. Bij deze oplossing kunt u denken aan flexibele werktijden of het door de werknemer benutten van de mogelijkheden van kort- of langdurend zorgverlof

 

Bedrijfskenmerken

De volgende drie kenmerken zijn direct van invloed op het verzuim in een organisatie:

1.      het aantal werknemers; hoe groter een bedrijf is, hoe meer verzuim er plaatsvindt

2.      de mate van hiërarchische niveaus; het verzuim neemt toe bij meer hiërarchische niveaus

3.      conjunctuurgevoeligheid; bij een hoge gevoeligheid is het verzuim lager. 

 

Factoren in een bedrijf die een indirecte invloed hebben op verzuim zijn zwaar werk, een hoog verloop en reorganisaties.

 

Ziekere grote bedrijven

Hoe groter en anoniemer organisaties zijn, hoe groter de afstand is tussen de top en de werkvloer. De top kan fusies, overnames, splitsingen en krimp door de afstand vaak niet goed uitleggen aan de werknemers. Hierdoor raken medewerkers teleurgesteld en gedemotiveerd. Als de top zich zelfs bij wanprestaties extra rijkelijk beloont, is dat natuurlijk helemaal funest voor de betrokkenheid van werknemers. Overigens bestaan er grote bedrijven met een uitmuntend P&O-beleid die heel 'gezond' zijn. Over het algemeen is het verzuim in het MKB echter veel lager dan in grote bedrijven.

 

De reden is dat werknemers in het MKB veel intensiever contact hebben met de bedrijfsleiding en weten hoe het met het bedrijf gaat en wat de uitdagingen voor het bedrijf zijn. Ook weet werknemers in het MKB dat de directe collega of de werkgever zelf moet inspringen of overwerken als men verzuimt.  Dit leidt meestal tot een grote betrokkenheid en een hoge drempel om zich ziek te melden.

 

Rol van de leidinggevende

De leidinggevende oefent zonder twijfel invloed uit op het verzuimpercentage. Iedere baas krijgt het verzuim dat hij verdient. Diverse onderzoeken laten zien dat een ‘vervelende’ leidinggevende ook een hoger verzuim op zijn afdeling heeft of veel personeelsverloop. Autoritaire, niet-sociale, bazen kunnen zelfs de oorzaak zijn van een al dan niet chronisch verhoogd stressgevoel. Dit kan op langere termijn leiden tot gezondheidsklachten zoals hartklachten.

 

Bedrijfscultuur

De cultuur in een organisatie beïnvloedt het verzuim ook. Het gaat dan bijvoorbeeld om de sfeer in het bedrijf, de stijl van leidinggeven, de acceptatie van verzuim en de mogelijkheden om het werk aan te passen. Als een leidinggevende heel rigide is en op geen enkele wijze baaldagen accepteert, dan is de kans groot dat het korte verzuim hoog blijft of nog stijgt. Mensen gebruiken dan een smoes om toch te verzuimen.

 

Betekent dit dat een leidinggevende altijd soepel moet zijn en ieder verzuim  moet tolereren? Ja en nee. Als u een medewerker heeft die u vertrouwt en die een goede inzet en motivatie heeft, dan wint u door soepel te zijn. Bij de werknemer die het er duidelijk wel eens van neemt, kunt u beter streng zijn. Dit betekent dus dat u niet iedereen over één kam scheert. U kunt het model van ‘situationeel leidinggeven’ ook toepassen op het verzuimgedrag.

 

Maatschappij

De sociale wetgeving is ook een invloedsfactor wat de mate van verzuim betreft. De aanpassingen van de sociale wetgeving van de afgelopen twee decennia hebben gezorgd voor een collectieve verzuimdaling. Dat heeft te maken met strengere wetgeving, duidelijke eisen aan het  procesverloop gedurende de eerste 104 verzuimweken en het verschuiven van de financiële verantwoordelijkheid van samenleving naar werkgevers en werknemers.

 

Verzuimmodellen

Voor het verklaren van verzuim bestaan in Nederland de volgende modellen:

• beslissingsmodel
• belasting-belastbaarheidsmodel
• 'job demands and resources'-model.

 

U vindt hieronder een toelichting op deze verschillende modellen.

 

Beslissingsmodel

In dit model staat de uitspraak ‘verzuim is een keuze’ centraal. De medewerker beslist wanneer hij verzuimt. De ene werknemer zal bij verkoudheid bijvoorbeeld doorwerken, terwijl de ander thuis blijft tot zijn verkoudheid over is. Als u inzicht heeft in welke factoren de besluiten van werknemers om te verzuimen beïnvloeden, heeft u meer grip op dat verzuim.

 

Belasting-belastbaarheidsmodel

Het gaat hier om een ‘weegschaal’ van bedrijfsarts Carine de Vries. Deze visualiseert hoe er een onbalans kan ontstaan tussen iemands belastbaarheid (draagkracht) en de belasting (draaglast). Als de onbalans leidt tot arbeidsverzuim, moeten de werkgever en de werknemer alle belastende factoren in kaart brengen. Het gaat daarbij ook om zaken die niet direct met het werk te maken hebben.

 

De arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden bepalen een deel van de mate van belasting. Een ander deel van de belasting komt voort uit de privéomstandigheden. Het verwerkingsvermogen van de medewerker bepaalt de mate van belastbaarheid. Dit laatste is een individuele eigenschap, namelijk het vermogen om te presteren en te trotseren.

 

Als de belasting groter is dan de belastbaarheid, raakt de werknemer uit balans. De oplossing is dan om de omvang van de belasting op het werk of thuis, oftewel de hoeveelheid werk en zorg te bespreken en te verminderen. Het is niet vanzelfsprekend dat alleen de werkbelasting vermindert doordat de werknemer bijvoorbeeld verzuimt.

De belastbaarheid wordt echter vaak niet met dezelfde snelheid aangepakt. Dit is wel nodig om iemand weer echt in balans te krijgen.

 

'Job demands and resources'-model

Bij dit model draait het om het evenwicht tussen werkstressoren en energiebronnen. Werkstressoren zijn bijvoorbeeld werkdruk, ongewenst gedrag en fysieke belasting. Voorbeelden van energiebronnen zijn steun, autonomie en stijl van leidinggeven.

Een goede balans tussen de stressoren en energiebronnen levert bevlogen medewerkers op. Bij een slechte balans worden medewerkers cynisch en uitgeblust. De essentie van dit model is dat medewerkers door het versterken van de energiebronnen minder stress ervaren. Dat kan zonder de stressbron zelf aan te pakken.

 

Checklists voor verzuimfactoren

Met de volgende twee checklists kunt u de belangrijkste verzuimfactoren in kaart brengen.

 

Kwetsbare groepen werknemers

Het aantal:

• medewerkers met een slechte gezondheid
• werknemers dat is blootgesteld aan werkgerelateerde risicofactoren
• medewerkers met riskante gewoonten
• werknemers met zorg- en huishoudelijke taken
• vrouwen
• zwangere vrouwen
• werknemers boven de 50
• allochtonen.

 

Risicovolle bedrijfskenmerken

• grootte van het bedrijf
• het aantal hiërarchische lagen
• stijl van leidinggevenden
• verzuimcultuur
• mensbeeld in de organisatie.