“Toen ik hier in 2007 mijn eerste gesprek had, voelde ik binnen een half uur dat ik mijn draai hier zou vinden. Iedereen die ik sprak, straalde trots op het bedrijf uit. Het was helder dat het hier om de inhoud gaat, om het leveren van professionele kwaliteit,” zegt Marcel Stultiens, Directeur HR bij Arcadis Nederland. “Die visie is tot op de dag van vandaag essentieel. Want als je puur op kosten gefocust bent, dan kun je de medewerkers niet de vrijheid en de autonomie geven die ze motiveert om alles uit de kast te halen. Daarvoor moet je kunnen laveren tussen enerzijds heel zakelijk zijn en anderzijds je goed kunnen inleven in de medewerker. Dat is de kunst.”
Arcadis is een wereldwijd opererende ontwerp- en consultancyorganisatie op het gebied van de natuurlijke en gebouwde omgeving. De multinational – 3,4 miljard euro omzet in 2015 - is één van de grootste ingenieursbureaus van Nederland en met 28.000 mensen actief in 70 landen. Tegelijkertijd is de ingenieursbranche een kleine wereld, zegt Stultiens: “Iedereen kent iedereen. We werken dagelijks in projecten samen met collega’s die in een andere context weer je concurrent zijn.”

Bouwen aan een uniforme organisatiecultuur

De afgelopen jaren onderging Arcadis grote veranderingen, onder meer doordat het global management een zeer actief overname- en fusiebeleid voert. Leverde Arcadis Nederland in 2007 nog zo’n 40 procent van de totale omzet. Nu is dat nog 8 procent. Ook heeft het concern de wereldkaart inmiddels in regio’s verdeeld en rapporteert Stultiens aan de regiodirecteur Europa. In 2013 begon Arcadis te bouwen aan een uniforme organisatiecultuur om wereldwijd met één gezicht naar buiten te treden. Arcadis Nederland - met ruim 2000 medewerkers – zal eerst vooral op Europees niveau geïntegreerd gaan samenwerken. Dit garandeert de klant overal in Europa de beste expertise die Arcadis in huis heeft. Stultiens: “Dat vergt hier nog wel even een cultuuromslag. Want tot voor kort nam een specialist hier zelden contact op met een collega in Duitsland of Spanje. Maar dat gaat dus veranderen.”
De mondiale koerswijziging brengt meer ingrijpende veranderingen met zich mee. Zo is Arcadis wereldwijd bezig over te stappen op één ICT-systeem voor alle processen, inclusief HR. Daarmee wordt de huidige lappendeken van lokale systemen de komende jaren gefaseerd vervangen.
De huidige verandering roept bij Stultiens een déja vue op. Toen hij in 2007 bij Arcadis startte, was er net een nieuwe landelijke organisatiestructuur op papier gezet. Arcadis Nederland was tot dan toe verdeeld in businessunits per regio, die elk alle specialismen in huis hadden. “Dat waren allemaal koninkrijkjes. Als regiodirecteur Assen piekerde je er niet over om te overleggen met je collega in Den Bosch. Maar vanaf 2007 kreeg elk specialisme één landelijke divisie met een eigen directeur. Dus moesten we leren landelijk met elkaar samen te werken.”

Dat viel niet mee?

“Het ging niet van vandaag op morgen, nee. Die verandering heeft al met al wel zo’n vijf jaar gevergd. We hadden het tot expliciet onderdeel gemaakt van de beoordeling van de top van de organisatie. We hadden veel geïnvesteerd in het ontwikkelen van leiderschap. En wat me daarbij toch weer opviel was de enorme sterke drang tot autonomie bij alle leidinggevenden. Van één kant is dat natuurlijk goed verklaarbaar. Want je bent gewend om elke dag zelfstandig beslissingen te nemen in het belang van Arcadis. En dan komt de organisatie “opeens” met allerlei nieuwe regels, die je autonomie inperken.”

Zoals?

“Nou bijvoorbeeld regels om veel strakker te sturen op kosten en resultaten. Neem het geval van een leidinggevende die jaren tijd steekt in offertes aan één klant, die in al die jaren niets aanbesteedt. Dan vergt het wel de nodige diplomatie om de betrokken leidinggevende daarin bij te sturen, omdat deze dat ervaart als een inbreuk op zijn vrijheid. En dat vraagt dan altijd weer een grondige voorbereiding, toelichting en verantwoording. Dat is niet alleen typerend voor organisaties met hoogopgeleide professionals als deze, maar het is ook typisch Nederlands. Nu we meer contact hebben met Europese zusterorganisaties, valt me op dat wat dat betreft ieder land zijn eigen cultuur heeft. In Duitsland gaat alles veel formeler en is een besluit een besluit. Hier is een besluit het begin van een discussie.”

Dus op Europees niveau samenwerken is een vergelijkbare uitdaging?

“Ja. Maar wel een logische volgende stap. Daarmee kunnen we opdrachtgevers overal in Europa de beste service bieden. Dat betekent dat we bijvoorbeeld voor de samenstelling van een projectteam de beste specialisten op Europees niveau bij elkaar brengen. De kunst is om die in de verschillende Europese organisaties te traceren. Daarvoor hebben we een database nodig waarin alle functies één uniforme omschrijving hebben. Nu verschilt dat nog per land, zodat dat dit nog veel werk kost.”

Wat betekent deze transformatie voor HR?

“Een flinke verandering is dat ons huidige SAP-systeem volledig vervangen gaat worden. Dat is ingrijpend omdat dit systeem ver is door ontwikkeld. De HR-medewerkers en ieder ander die straks dagelijks met het nieuwe Oracle gaat werken, hebben dus training nodig. Ik stel momenteel teams samen die gaan zorgen voor een soepele overgang én de koppeling van enkele lokale systemen met het wereldwijde systeem. Zo blijft de salarisverwerking op een lokaal systeem draaien. Andere toepassingen krijgen een mondiale versie. Zoals het functiewaarderingssysteem, waardoor het straks een stuk eenvoudiger is om binnen Europa experts voor een internationale projectgroep te vinden. Verder komt er een uniform digitaal systeem voor recruitment en voor beoordelen. Dat laatste doen we nu nog met beoordelingsformulieren in word.”

Dus jullie harmoniseren op Europees niveau de HR-processen?

“Ja, dat wil zeggen de HR-thema’s die zich lenen voor een uniforme aanpak zoals recruitment, trainen en ontwikkelen, leiderschap, beoordelen. Andere onderwerpen houden door verschillen in lokale wet- en regelgeving hun lokale systeem. Bijvoorbeeld verzuim en re-integratie, pensioenen, medezeggenschap.”

Harmonisatie op internationaal niveau is meestal niet eenvoudig

“Het is enerzijds inderdaad een ingrijpend en enorm arbeidsintensief proces. Anderzijds helpt het je ook enorm om een veel duidelijker idee te krijgen over elkaars manier van werken, wat de lokale verschillen zijn, wat je van elkaar kunt leren.”

Worden medewerkers dan ook veel mobieler binnen Europa?

“Ja, maar wel gedifferentieerd. Je kunt tegenwoordig door de huidige technologie op zoveel manieren samenwerken vanaf je eigen locatie. Je kun altijd en overal contact met elkaar hebben, bijvoorbeeld via Skype, via video conferencing en conference calls. Die nieuwe manier van samenwerken begint zich hier nu te ontwikkelen. Het is allemaal volop in beweging. Je ziet die oude op Nederland gerichte organisatie daardoor in hoog tempo veranderen. Daarbij stuit je soms op heel basale zaken, zoals dat niet iedereen op hetzelfde niveau Engels spreekt. We moeten er dus voor zorgen iedereen ongeacht zijn nationaliteit probleemloos met elkaar kan communiceren.”

Is het dan niet logisch om Engels als voertaal te kiezen?

“Zo ver zijn we nog niet. Vergeet niet dat Engels in veel Europese landen geen vanzelfsprekende tweede taal is, zoals bij ons. Maar daar moeten we wel een stap in zetten. Op managementniveau zit dat wel goed, en bij de jongere generatie wordt Engels ook steeds gangbaarder.”

Hoe stuur je daar op?

“We hebben sinds vorig jaar bijvoorbeeld een Europees programma voor het trainen en ontwikkelen van jonge academici die net van de universiteit komen. Bij de kandidaten hiervoor nemen we een Engelse taaltoets af, om een groep samen te stellen waarin iedereen op hetzelfde niveau kan communiceren. Het programma heeft drie blokken van 2,5 dag verspreid over negen maanden. We vliegen onder meer managers uit verschillende landen in om workshops te geven aan de groep. Daarin zitten dus verschillende nationaliteiten bij elkaar. Dit legt op een heel vanzelfsprekende manier een basis voor internationale contacten binnen de organisatie. Ontwikkelingen als deze brengen het Engels als voertaal dichterbij.”

Hoe belangrijk is het opleiden van starters voor de instroom?

“Zo’n 60 tot 70 procent daarvan is schoolverlater. We putten bijvoorbeeld uit onze stagiaires, waarvan we er soms wel zo’n honderd hebben. Met deze groep houden we na afloop van hun stage contact als ze weer verder studeren. We benaderen ze als er vacatures zijn. De instroomcijfers bekijken we maandelijks en moeten de uitstroomcijfers aan de bovenkant zoveel mogelijk compenseren. Dat is bewust beleid om de kostenstructuur gezond te houden.”

Heeft Arcadis recruitment intern of extern georganiseerd?

“Dat doen we in huis. Bij mijn aantreden heb ik meteen een campus-recruiter aangesteld. Ik had in mijn KPMG-tijd gezien hoe goed dat werkt om starters aan te trekken. Arcadis deed van alles behalve campus-recruitment, terwijl dat zich binnen de kortste keren terugverdient. We richten ons met name op het vervullen van stageplaatsen. Onder meer met kennismakingsevenementen hier in huis en door aanwezig te zijn op evenementen op universiteiten. Dit levert veel instroom op.”

Hoe actief wordt er geworven voor niet-startersfuncties?

“Ik heb per divisie een team van drie recruiters die allemaal constant werven voor zo’n dertig tot veertig vacatures. LinkedIn is daarbij een fantastisch medium. Daar hebben de recruiters hun aanpak op aangepast. Daarnaast heeft Arcadis in de ingenieursbranche een klinkende naam. En dat merken we aan het ruime aanbod.”

Dat klinkt alsof jullie geen moeilijk vervulbare vacatures hebben

“Die hebben we wel degelijk. Elektrotechnisch specialisten op HBO- en WO-niveau zijn in heel Nederland schaars. De opleiding daarvoor is minder populair, maar het is een universeel vakgebied dat aan de basis ligt van veel andere technische specialismen. Dus een elektrotechnisch vakspecialist is altijd welkom. Die heeft hier een leven lang werk.”

Helpt een goede flexibele schil dit te ondervangen?

“Niet echt. Zo’n 10 tot 15 procent van de benodigde capaciteit vullen we in door inhuur van tijdelijke krachten. Maar de rest is in vaste dienst. Het is belangrijk dat medewerkers zich met de organisatie kunnen identificeren en zich daar onderdeel van voelen. Een belangrijk aandachtspunt voor HR is daarom zorgen dat we als organisatie middels de in- en uitstroom kunnen meebewegen met de lijn. We hebben gemiddeld voor een paar maanden werk voor iedereen. Elke dag zijn wij bezig met opdrachten binnenhalen. Dat gaat alleen als we continu slijpen aan onze commerciële slagkracht. En ervoor zorgen dat we onze expertise up-to-date houden.”

Veel organisaties worstelen met het inzetbaar houden van medewerkers en hun bereidheid om zich te ontwikkelen. Herken je dat?

“Nee, eigenlijk speelt dat hier nauwelijks. Er is onder de professionals bij Arcadis juist een sterke behoefte om zich te ontwikkelen, nieuwe dingen te leren en te groeien. Het zijn hier allemaal nieuwsgierige specialisten, die we daarin niet hoeven te motiveren. We moeten ze daarin soms eerder afremmen. Dat is niet erg, want investeren in de juiste kennis is voor ons corebusiness. Als medewerkers niet over de juiste kennis beschikken, komen ze uiteindelijk op de bank te zitten en worden een kostenpost. Dat kan om allerlei redenen gebeuren. Bijvoorbeeld omdat een markt verdwijnt. En voor een kleine groep wordt persoonlijke ontwikkeling op enig moment toch wat minder vanzelfsprekend. Bijvoorbeeld als mensen langer in dienst zijn en al veel trainingen achter de rug hebben. Of als ze hun pensioen zien naderen. Met deze medewerkers moeten we tijdig het gesprek aangaan, om zo nodig afscheid van elkaar te nemen.”

Hebben jullie hiervoor specifiek beleid?

“Ja. Een aantal jaren terug zijn we begonnen met strategische personeelsplanning. We wilden als HR minder vaak ad hoc-beslissingen hoeven nemen door scherper naar die arbeidsbehoefte in de toekomst te gaan kijken. We hebben dat low profile ingevoerd, vooral niet top-down. Het was in eerste instantie bedoeld om de leidinggevenden bewuster van het probleem te maken. Wij boden vrijblijvend handvatten en advies aan. De helft wilde er meteen meer mee doen. Die hebben we geholpen zodat zij meer grip kregen op het vervullen van vacatures binnen hun afdeling. Toen wilden steeds meer anderen ook wel zo gaan werken. Die aanpak heeft zichzelf dus verkocht.”

Waar houdt die aanpak concreet in?

“Elk jaar inventariseren we de aanwezige competenties op medewerkersniveau. Dat doen we in nauw overleg met de leidinggevenden. Die moeten dan het marktperspectief inschatten en dat vertalen naar de inzet van hun medewerkers. Is iemand over drie jaar nog op dezelfde manier inzetbaar? Welke relevante veranderingen in de markt komen eraan, hoe ontwikkelt de relatie met de klant zich? Hoe gemakkelijk kan een medewerker vervangen worden? Het lastige daaraan is dat leidinggevenden er moeilijk toe te zetten zijn om inschattingen te maken voor de eigen markt. Op basis van de gesprekken wordt per medewerker een actieplan opgesteld. Hierdoor kunnen wij tijdig het gesprek aangaan als het moment daar is om medewerkers te begeleiden naar een andere werkkring. Zo managen we de uitstroom aan de bovenkant.”

Waar verwacht je dat HR bij Arcadis de komende jaren het verschil kan maken?

“De grote uitdaging – om dat woord maar weer eens te gebruiken – ligt in het ondersteunen van de lijn bij het opbouwen van de Europese organisatie. Daarin kan HR echt het verschil maken. En als HR kunnen we daar ook zelf ons voordeel doen. Onze HR-businesspartners hebben ook collega’s in Polen, Duitsland, België, die op hun beurt ook weer relevante ervaring en interessante ideeën hebben. Om die met elkaar te delen gaan we elkaar veel vaker opzoeken binnen Europees verband. Dat levert al gauw heel veel waardevols op. Want zet een groep HR-professionals bij elkaar en er ontstaat een levendig gesprek, ook over de landsgrenzen heen. En dat is precies wat we de komende jaren nodig hebben.”