Bestseller auteur en onderzoeker Daniels (80) is een van de grondleggers van Organizational Behavior Management (OBM).  (1) Hij doceerde onder andere aan Harvard en toonde in meer dan 50 landen aan dat prestaties te optimaliseren zijn door op de juiste manier gedrag te veranderen. Voordat hij inging op wat in zijn ogen de juiste benadering is, legde hij eerst uit dat mensen om gewenst gedrag bij anderen te bereiken, vaak blijven steken bij het herhalen van de boodschap. Inproductief, aldus Daniels, want terwijl de boodschap louder, longer and meaner wordt gebracht, neemt het effect ervan bij elke herhaling af.

Hoe het dan wel moet, leerde hij tijdens zijn studie klinische psychologie. Daar ontdekte hij dat positive reinforcement de meest effectieve manier was om gedrag te veranderen. “Een belangrijk principe daarbij is: tell me now, teach me later. Daarmee bedoel ik dat je eerst mensen moet vertellen wat ze anders moeten doen en dat je later als ze het hebben gedaan ze moet leren over de positieve consequenties van hun veranderde gedrag.” Inmiddels heeft Daniels in de praktijk ondervonden dat deze aanpak werkt onafhankelijk van het type organisatie of het land, waar de organisatie actief is. “Ik ontmoette steeds scepsis. Toen ik wat ik had gevonden in de klinische psychologie wilde toepassen in het bedrijfsleven in het Zuiden van de VS, zeiden ze: maar dat is een andere omgeving. Toen het daar werkte en ik het in het Noorden wilde toepassen, kreeg ik dezelfde reactie en toen ik vervolgens naar het buitenland ging ook.”

Kijk kritisch naar regels en werkomgeving

Steeds kwam echter opnieuw naar voren, dat de omgeving en de manier waarop iemand wordt behandeld van doorslaggevende betekenis is op zijn gedrag. “Een mooi voorbeeld is een gezin met kinderen. Daar worden de eerste woordjes, stapjes etc. van het eerste kind met veel enthousiasme begroet. Bij de tweede en volgende is dat enthousiasme veel minder. Het leidt er qua gedrag toe dat kinderen die niet als eerste geboren zijn vaak beter zijn in sport omdat ze een grotere geldingsdrang hebben.” Hij noemde nog een voorbeeld: “Jonge kinderen zijn vaak aanvankelijk enthousiast over school. Daar wordt ze echter al snel steeds opnieuw geleerd om zaken te doen die ze niet leuk vinden. Zoals stilzitten, je hand opsteken om iets te vragen etc. Met als gevolg dat het aanvankelijk enthousiasme snel wegebten kinderen steeds onverschilliger worden.”

Het is een principe, dat je te vaak ook terugziet in bedrijven, aldus Daniels. “Dat mensen niet het gewenst gedrag vertonen, wordt vaak veroorzaakt door de werkomgeving met alle regels. Mensen zijn vaak – net als de kinderen – aanvankelijk enthousiast over hun nieuwe baan, maar dat ebt snel weg, wanneer ze ontdekken dat ze door die regels niet kunnen functioneren zoals ze willen. Met als gevolg dat ze hun aandacht op andere zaken gaan richten. Dus moeten we kritisch gaan kijken naar die werkomgeving inclusief het aansturen van mensen als we het gedrag van mensen willen veranderen. Idealiter moet die werkomgeving inclusief menselijke interactie zo worden vormgegeven dat het mensen stimuleert. Het moet een omgeving zijn, waar mensen graag willen werken.” Daniels vindt ook dat bedrijven daarbij niet alleen moeten onderkennen dat mensen het belangrijkste kapitaal zijn voor een bedrijf, maar er ook naar handelen. “Nu wordt bij bezuinigingen vaak besloten om te snijden in het belangrijkste kapitaal, de mensen. Terwijl een bedrijf beter naar de mensen toe zou kunnen gaan en ze vragen om een probleem op te lossen. Maak gebruik van de human resources!”

Reageer altijd positief 

En dat is jammer, aldus Daniels, want het centrale schema in gedragsanalyse is bedrieglijk eenvoudig en eigenlijk te vergelijken met de relativiteitstheorie van Einstein. Het gaat om het ABC-schema. Antecedents, Behavior en Consequences. Het betekent, dat een Antecedent aanzet tot een bepaald gedrag (Behavior), het is de aanleiding voor dit gedrag. De Consequentie die op het gedrag volgt, zorgt voor versterking en instandhouding, of voor afzwakking van het gedrag. “Elk gedrag is hiermee te verklaren, of het nu om routinegedrag, innoverend gedrag, creatief gedrag of een ander soort gedrag gaat.” Hij wijst erop, dat er twee manieren zijn om op gedrag te reageren: positief (belonen) en negatief (straffen). Een positieve consequentie (positive reinforcement) zorgt voor versterking en instandhouding, een negatieve consequentie zorgt voor afzwakking. “Positive reinforcement is daarmee de enige consequentie die de prestatie maximaliseert. Bovendien is het effect groter.”

Bij bedrijven en organisaties wordt echter vaak het omgekeerde gedaan: “Er wordt dan bijvoorbeeld gezegd: als we niet onze productiviteit verhogen of een probleem oplossen, gaan er ontslagen vallen.” Het is dus belangrijk aldus Daniels om positief te stimuleren en gewenst gedrag te benoemen en om dat te blijven doen. “Anders verslapt de aandacht en verlies je het momentum.” Positive reinforcement betekent niet dat je dus altijd positief moet reageren op gedrag, aldus Daniels: “Dat is een groot misverstand. Als iemand iets doet wat je niet bevalt, is dat niet het moment om positief te zijn; dat moet je pas weer doen wanneer iemand zijn gedrag heeft aangepast. Want als je het eerder doet, volhardt degene in het gedrag dat je niet bevalt. Daarom is het ook het meest effectief op het moment, dat mensen bepaald gedrag vertonen en niet veel later. Bovendien moet je een consequentie verbinden aan je reactie. Een medewerker, die elke keer bij fout gedrag te horen krijgt dat hij wordt ontslagen zonder dat dat gebeurt, is niet meer onder de indruk wanneer zijn leidinggevende het voor de zoveelste keer tegen hem zegt. Of, anders gezegd: als we regels hebben, maar  ze niet toepassen c.q. handhaven, dan kunnen we ze beter afschaffen.”

Positive reinforcement betekent volgens Daniels niet zozeer financiële waardering, alswel persoonlijke waardering. Daarbij is het ook belangrijk om kleine verbeteringen te benoemen, ‘shaping behavior by positive reinforcement’ in de woorden van Daniels. “Het is daarom ook beter om kleinere sneller te bereiken doelen te stellen dan grote doelen, die veel tijd kosten. Want juist het bereiken van zo’n kleiner doel stimuleert om het volgende kleinere doel te bereiken. En zo uiteindelijk ook bij het grote doel uit te komen.”

De rol van de HR-manager

Hoe kun je als HR-manager voor een gedragsverandering bij medewerkers in organisaties zorgen, die tot een optimalisatie van prestaties leidt? Aubrey Daniels wil dat ze eerst experts worden in gedragsanalyse en het toepassen van de positieve benadering en dat ze vervolgens de boodschap op de juiste manier brengen richting (lijn)management. “De HR-manager moet daarbij aangeven, dat hij hen wil helpen bij het optimaliseren van prestaties. Zich positioneren als ally (bondgenoot) en strategisch partner in plaats van als obstacle (last). Vervolgens moet hij het gehele management trainen in deze aanpak en hen on the job helpen bij het toepassen ervan bij een concreet project of probleem.”

Het hele proces, dat inmiddels op verschillende universiteiten wordt onderwezen aan studenten bedrijfskunde, is volgens Daniels op te delen in vijf stappen: “De eerste stap is to pinpoint. Het exact omschrijven van de huidige situatie en de gewenste situatie. Zowel van de business results als van behavior (gedrag). Veel managers hebben geen probleem met het eerste, maar wel met het tweede. Ze hebben een eenzijdige blik, focussen alleen op het resultaat en zien het menselijk gedrag niet, dat tot het resultaat leidt. De managers besteden daar dus ook geen aandacht aan, terwijl dat wel moet. Want ze hangen onlosmakelijk samen. Als ze eenmaal dat menselijk gedrag (huidig en gewenst) in beeld hebben, is het tijd voor de tweede stap, het meten ervan. Data verzamelen, analyseren en die vervolgens in een grafiek verwerken. Daarmee maken ze namelijk de koppeling inzichtelijk tussen het menselijk gedrag en de resultaten ervan. Mensen krijgen dan een beeld waar ze stonden, waar ze nu staan en waar ze straks zullen staan. Ze krijgen dan ook eerste indicatoren, dat ze op de goede weg zijn, omdat verbeteringen, die het gevolg zijn van ander gedrag, zichtbaar worden gemaakt.”  

Om de tot dan toe behaalde resultaten van deze aanpak te bestendigen is de derde stap belangrijk: managers moeten de juiste stimulerende feedback geven richting hun medewerkers. “Belangrijk is dat ze dat op individueel niveau doen op een wijze, die bij de betreffende medewerker past. Bij de een kan dat een schouderklopje zijn, bij een ander een bemoedigend woord, het gaat erom dat de positieve stimulans past bij de medewerker. Hier geldt dus nadrukkelijk niet: one size fits all. Bovendien wijzen we er hierbij op dat teams niet te groot moeten zijn, want zo’n persoonlijke aanpak kan alleen als de groep niet al te groot is. Het is ook van belang dat de manager het gesprek aangaat met de medewerker om te weten welke vorm van erkenning en waardering specifiek bij hem past. De een vindt het bijvoorbeeld prettig om op een podium in het zonnetje te worden gezet, een ander weer juist helemaal niet.” Het brengt hem op de vierde stap, het versterken van het aangepaste gedrag. “De leidinggevende kan dit doen door de medewerker te vragen: ‘hoe – lees: met welke aanpak of gedrag – heb je het voor elkaar gekregen om zo’n resultaat te bereiken?’. Op deze manier voelt een medewerker veel meer waardering en oprechte interesse dan wanneer een leidinggevende alleen kijkt naar een resultaat. Bovendien versterkt het hem om op die manier door te gaan en om niet terug te vallen in ‘oud’ gedrag.”

Met de laatste stap tenslotte, het evalueren, wordt de cirkel weer rond, aldus Daniels: “Je kijkt dan naar de zaken die je in het begin hebt gepinpoint– resultaat en gedrag – en door te evalueren wat het resultaat is van de cyclus, die je hebt doorlopen – pinpointen van gewenst gedrag, de effecten van het gedrag te meten, feedback richting medewerker geven over de uitkomsten ervan en het versterken ervan – weet je exact wat het heeft opgeleverd.” Daniels weet dat zijn aanpak werkt. “Wetenschappelijk onderzoek heeft opgeleverd, dat dit in 98,6 procent van de processen in organisaties, die op deze manier worden aangepakt, werkt.” In zijn presentatie komt tevens naar voren dat er wereldwijd sinds 1973 meer dan 60.000 wetenschappelijke (repliceerbare!) studies zijn verricht, in honderden organisaties. Ook in Nederland doet ADRIBA, een instituut van de VU dat Daniels eert in haar naam, onderzoek en zijn inmiddels honderden professionals opgeleid in het gebruik van OBM.

1. Saillant detail: Daniels bedacht in de jaren zeventig de term Performance Management. In zijn ogen is iets pas een prestatie als het resultaat middels gewenst gedrag tot stand is gekomen. Maar door de jaren heen heeft de term een eenzijdige associatie met resultaten gekregen. Vandaar de switch naar het neutralere begrip OBM