“Perfecte prestaties neerzetten op het hoofdrailnet staat voor NS in alles voorop. Dus wat we van deur tot deur leveren. En daarbij staat de reiziger op nummer 1, 2 en 3,” zegt Annelies Leveling, sinds 1999 werkzaam bij het bedrijf dat dagelijks 1,2 miljoen reizigers vervoert over een spoorwegnet dat na het Zwitserse en het Japanse het drukste ter wereld is. NS doet dit met bijna 34.000 medewerkers en realiseerde daarmee in 2015 zo’n 5 miljard euro omzet. In haar huidige – inmiddels zesde - functie van directeur Talent- en Organisatieontwikkeling is Leveling met name verantwoordelijk voor het leveren van voldoende gekwalificeerde medewerkers, van machinist tot senior manager. En voor het ontwikkelen van medewerkers en leidinggevenden ten behoeve van de performanceverbetering van NS in het hier en nu en in de toekomst.

Ingrijpende verbouwing van de grootste stations

“De realisatie van de NS-strategie is mensenwerk. Belangrijk is dat medewerkers trots zijn om bij NS te werken en weten wat zij bijdragen aan de realisatie van de strategie,” vertelt Leveling. We ontmoeten haar op het NS-kantoor in Utrecht in een kamer die uitkijkt op het pas heropende en spectaculair veranderde Centraal Station. Maar NS heeft de afgelopen jaren niet alleen gewerkt aan de verbouwing van de grote stations. Achter de schermen heeft de focus gelegen op het effectief samenwerken in proces-ketens en resultaatgericht werken met accent op meer gelijkwaardige arbeidsverhoudingen. “De dialoog met de medewerker heeft meer nadruk gekregen. Daarin zie je de laatste jaren een sterke verschuiving optreden. Organisaties als NS hadden tot voor kort gedetailleerde functieomschrijvingen voor het uitvoeren van taken. Nu stellen we de vraag voorop: wat is voor de komende tijd je doelstelling, hoe draagt dit bij aan de doelstelling van NS, wat heb je daar nu voor nodig en hoe kunnen we je daarbij faciliteren?”

NS heeft een andere visie ontwikkeld op duurzame inzetbaarheid?

“Ja. Dat heeft ermee te maken dat we leven in een tijd waarin pensioenleeftijden opschuiven en het steeds gebruikelijker zal worden om meerdere carrières in je leven te hebben. Hetzij na elkaar, hetzij naast elkaar. Als je wilt dat medewerkers in staat zijn om die carrièreswitch te maken dan moet je ze daarop voorbereiden en ze daarin faciliteren. In plaats van life time employment aan te bieden, faciliteren we ze bij het nemen van de regie over hun eigen loopbaan. Het start met bewust worden van de eigen arbeidsmarktwaarde in- en extern. Zo nodig ondersteunen we dit met bijvoorbeeld een opleiding, een loopbaanscan, of hulp bij het inventariseren van de financiële wensen en behoeften. In dat licht kun je je bijna niet meer voorstellen dat toen ik hier 17 jaar geleden begon, er een regeling van kracht werd, waarmee medewerkers op 57-jarige leeftijd de NS konden verlaten.”

Life-time employment past niet meer in een tijd waarin er zoveel tegelijk verandert, en het voor organisaties een stuk lastiger is geworden om in hetzelfde tempo mee te bewegen?

“Het vraagt dat je zelf in beweging blijft, weet waar je talent zit en dit blijft ontwikkelen.” 

Is dat ook voor de bonden en de OR een gegeven?

“Nou, we hebben inmiddels op grote lijnen zeker een understanding over de noodzaak voor medewerkers om zelf de regie te voeren op hun eigen loopbaanontwikkeling. Op individueel niveau is het altijd maatwerk. Daarom is in gesprek blijven zo belangrijk.”

Met een hoofdrol voor de leidinggevende?

“Ja, de leidinggevende in positie brengen om dit soort gesprekken goed te voeren is een belangrijke prioriteit in deze benadering van talentontwikkeling. Ik vind dit een vanzelfsprekend onderdeel van leidinggeven. Maar het gaat niet om een trucje onder de knie te krijgen. Je moet oprechte belangstelling en compassie hebben voor de medewerker. Daarvoor moet je ook jezelf goed kennen.”

En op welke begeleiding mogen de leidinggevenden daarbij rekenen?

“We investeren gericht in hun kwaliteiten om die dialoog te voeren. We helpen door het aanbieden van workshops resultaatgericht werken, en met een leergang leidinggeven voor alle eerstelijns leidinggevenden. Ook hebben we een traineeship operationeel management. Verder zijn er nog verschillende leidinggevenden voor wie we een aantal aparte interne en externe programma’s hebben.”

Voor de medewerkers met een langer dienstverband zal dit een grote verandering zijn.

“Veranderen is leren en leren is veranderen. Dat kost tijd en vraagt een lange adem. De rode draad daarin is dat keer op keer het gesprek tussen de medewerker en leidinggevende plaatsvindt over de vraag: wat is jouw bijdrage aan het realiseren van de doelstelling van de afdeling? Welk talent zet jij daarvoor in en wat heb je nodig om de doelen te realiseren? Hoe kan de organisatie, de leidinggevende je daarbij ondersteunen? Wat je gaat realiseren leg je samen vast in resultaatafspraken. Gaandeweg het jaar houd je de vinger aan de pols om de voortgang te monitoren. Ook worden afspraken gemaakt over de wijze waarop de medewerker de resultaatafspraken gaat realiseren. Maar deze zijn niet in beton gegoten en gelden zolang het voor beide partijen goed werkt. Zodra er van de kant van de medewerker of leidinggevende iets verandert, gaan ze het gesprek weer aan.”

Hoe maak je zo’n nieuwe omgangsvorm voor iedereen begrijpelijk?

“Ik maak vaak de vergelijking met onze persoonlijke relaties, zoals je die met je levenspartner of met je gezinsleden hebt. Daarin maak je ook afspraken en leg je niet alles vast voor het leven. Als iets in die relaties niet meer goed voelt, dan ga je daar met elkaar over praten. Dat zou in de relatie tussen medewerker en leidinggevenden eigenlijk hetzelfde moeten gaan. Zo komt de nadruk meer te liggen op het onderhouden van een gelijkwaardige, wederkerige relatie.”

En hoe ver is dit proces binnen NS inmiddels gevorderd, als je dat zou uitdrukken in een rapportcijfer van 1 tot 10?

“Je kunt dat niet met één cijfer zeggen. We pakken de verandering per organisatieonderdeel op. Maar ik zou zeggen dat de verst gevorderde onderdelen op een 8 staan. Daar zijn dit soort gesprekken inmiddels normaal geworden. De minst gevorderde onderdelen staan misschien op een 5. Maar dat cijfer zegt niets over ieders individuele inzet. Iedereen staat voor zijn of haar werk en doet hard zijn best om deze verandering op gang te brengen.”

NS is zowel een strak georganiseerd landelijk vervoersbedrijf met een complexe infrastructuur als een aanbieder van gastvrijheid en persoonlijk comfort voor de individuele reiziger. Hoe combineer je twee zulke tegengestelde culturen?

“Die tegenstelling is minder groot dan je denkt. Zo is voor iedereen hier het vertrekpunt dat de reiziger op nummer 1, 2 en 3 staat. Of je nu bij een logistiek onderdeel zit, in een onderhoudsbedrijf of in een stationsformule werkt. Voor de monteur geldt dat een trein die voor onderhoud komt, binnen de gestelde tijd gereed staat. Voor de horecamedewerker geldt dat die ervoor zorgt dat een reiziger tijdens een overstap niet onnodig tijd verliest. Ook dat vereist een strak logistiek schema. Er is dus eerst en vooral één verbindende factor: de reiziger.”

Toch zal het krachtenveld waarin NS opereert de organisatie regelmatig in een spagaat dwingen

“Nou, ik zeg inderdaad niet dat dit nooit opgaat. Integendeel. Een dilemma dat je regelmatig hoort is onder andere: is NS een publiek of een privaat bedrijf. En of klantgerichtheid daarbij voorop moet staan of juist de financiële resultaten. Bij NS is het altijd én-én. De uitdaging is dus om die schijnbare tegenstellingen met elkaar in balans te houden. Als je in een puur retail-bedrijf werkt bijvoorbeeld, heb je meestal ondubbelzinniger doelstellingen. Binnen NS moet je constant meerdere belangen meewegen voordat er een besluit wordt genomen.”

Waaraan merk je dat in je rol als directeur Talent en Organisatieontwikkeling?

“Bijvoorbeeld bij het werven van senior managementkandidaten. Dan zoek je naar profielen die kunnen omgaan met die complexiteit. Het principe ‘hire for attitude en train for talent’ gaat hier sterk op. We moeten dus goed genoeg de context van NS kunnen duiden voor de kandidaat. Al ben je nog zo goed in je vak, als je de cultuur en het karakter van de organisatie niet aanvoelt, dan pas je er niet goed in. Zeker op een hoger managementniveau geldt dat mensen zich goed bewust moeten zijn van het feit dat er bij NS diverse belangen gediend worden.”

Aan welke profielen moeten we dan denken?

“We zoeken mensen die gericht zijn op verbeteren en zo nodig veranderen, met een duidelijk perspectief voor ogen, de NS-strategie 2017-2019. Om dat te bereiken moet je een lange adem hebben, volharden en vooral mensen met je meekrijgen. Daarnaast is executiekracht van groot belang. Alles wat je doet moet bijdragen aan de gewenste NS-resultaten. Dat betekent focus, keuzes maken en je teamleden verantwoordelijk maken voor de output en hen helpen in de weg daar naar toe. Een onberispelijk moreel kompas staat bij ons hoog in het vaandel. Gezien de complexiteit en tegengestelde belangen vraagt het continu alert zijn, met elkaar de dialoog voeren, hetgeen vraagt om openheid, zuiverheid en integriteit. En uiteraard versta je goed je vak. Daarnaast is een goed ontwikkeld conceptueel vermogen belangrijk om de samenhang van het grotere geheel te begrijpen evenals beschikken over lerend vermogen.”

Gelukkig geeft de reputatie van bekende en aantrekkelijke werkgever NS een luxepositie op de arbeidsmarkt

“Wij zouden wensen dat het zo simpel was. Dat NS een bekend bedrijf is, is evident. Maar we hebben jaarlijks zo’n 5.000 vacatures van vmbo en mbo tot wo- en hbo-niveau. Die vacatures vervullen we voornamelijk via de Nederlandse arbeidsmarkt, die duidelijk krapper wordt. Dat merken we met de dag. We zien dat bij functiegebieden als IT en techniek, maar het verschilt ook per regio. Met name in de randstad stijgt de krapte.”

Ook voor NS is de arbeidsmarkt dus een uitdaging?

“Daar hebben we nog wel in te winnen, ja. Van NS is bijvoorbeeld minder bekend dat we een IT-werkgever zijn. En dat we een technisch zeer interessante organisatie zijn met veel uitdagend en afwisselend werk. Kandidaten zijn altijd positief verrast over de hoge standaarden hier en de mogelijkheden om je te ontwikkelen. Dát moeten we op een goede manier over de bühne brengen.”

Lukt dat al beter?

“We zijn aardig op weg. Onlangs hebben we met ons traineeprogramma een vak-prijs gewonnen en ABN Amro en Ahold-Delhaize achter ons gelaten. Sociale media en apps voor mobiele devices spelen een steeds grotere rol. Een deel van ons recruitmentteam houdt zich hier dagelijks mee bezig. Het helpt allemaal om onszelf op de markt te profileren.”

Vorig jaar kwamen jullie in de pers met een serious game voor de selectieprocedure. Hoe helpt dit bij de selectie van kandidaten?

“Een van de belangrijke aspecten aan het gewenste profiel is attitude. Om daarover iets te weten te komen, doorlopen alle serieuze kandidaten een dagprogramma. Daarin willen we zoveel mogelijk van de kandidaat zien. Die dag bestaat uit vraaggesprekken, een pitch, een rollenspel, en een online game. Dat laatste onderdeel gebruiken we om te zien hoe iemand zich gedraagt in een groep. We willen het gedrag uitlokken dat we willen zien.”

Hoe gaat dat in zijn werk?

“De kandidaten zitten samen aan tafel bij het spelen van het spel. Heel interessant is dan om te zien wie het initiatief neemt om samen te werken en wie alleen voor zijn persoonlijke resultaat gaat. Daarbij doen we kandidaten tijdens het spel via hun mobiele telefoon suggesties. Zo zien we hoe mensen feedback oppakken en krijgen kandidaten de gelegenheid al het gewenste gedrag te laten zien. En als je na afloop met de kandidaat terugkijkt op zo’n oefening is de wijze waarop hij of zij reflecteert op zijn eigen gedrag ook zeer verhelderend. Je ziet zo verschillende kanten van mensen in een individuele setting en in een groep.”

Je gaat in februari de NS verlaten voor KLM. Wat maakt die overstap voor jou aantrekkelijk?

“Na 17 jaar op 6 verschillende functies bij NS is nu het moment om zelf aan een tweede loopbaan te beginnen. KLM wil met de organisatie een ontwikkelslag maken die mij geweldig boeiend lijkt en waarin het personeel net als bij NS een centrale rol speelt. Bovendien vind ik KLM ook een heel mooie organisatie, waarvan de dynamiek, het politiek-maatschappelijke speelveld en de complexiteit erg veel gemeen hebben met die van de NS. Wat NS is voor Nederland, is KLM voor de wereld. Beide brengen die wereld een stukje dichterbij.”

Hoe kijk je op de afgelopen 17 jaar terug?

“Nou, vooral wat een mooi bedrijf NS is en hoeveel kansen de organisatie mij gegeven heeft. Ik kijk met heel veel warmte terug op mijn tijd hier. Dit bedrijf biedt je veel mogelijkheden om van positie en rol te wisselen en bij te dragen. Daarin heb ik mijn eigen ontwikkeling mooi vorm kunnen geven.”

Heb je in die periode het HR-vak ook wezenlijk zien veranderen?

“Wat het HR-vak betreft: never a dull moment. Een grote verandering is het verdwijnen van life-time employment. Een ander groot verschil met vroeger is dat er nu zo veel tegelijkertijd verandert dat HR veel dichter op de business moet zitten, erbij moet zijn om het daar te realiseren. Verder is leren in het werk steeds belangrijker geworden. HR moet dat faciliteren met de nieuwste technologie die steeds snellere leervormen mogelijk maakt. De mogelijkheden zijn geweldig toegenomen. Zo hebben wij een training voor conducteurs waarmee ze met 3D-brillen en een app kennismaken met de vernieuwingen aan een treintype. Daar ben ik trots op. De snelheid van de wereld vraagt daar om. En dat alles maakt het vak boeiend en leuk.”