“Toen ik samen met mijn collega Kristel Moedt vorig jaar de HR-activiteiten bij Bynder opstartte was er eigenlijk nog weinig geregeld. Er werkten toen al 190 mensen, dus het was een grote uitdaging om snel wat moois neer te zetten”, vertelt Hoekemeijer. “Het feit dat er nog weinig was gaf ons bovendien de mogelijkheid om vanaf scratch te beginnen. Je kunt in zo’n situatie alles inrichten op de manier die je zelf wilt. Ons uitgangspunt was om hierbij heel sterk in te spelen op de wensen die de werknemers zelf formuleerden. We zijn begonnen om intern met de medewerkers in gesprek te gaan. We vroegen ze waarmee we naar hun idee zouden moeten starten en wat ze belangrijk vonden. We kregen terug dat de mensen vooral veel vrijheid en autonomie wilden, met ondersteuning daar waar zij het zelf nodig achtten, en niet te veel ingewikkelde procedures. Bij ons werken veel jonge mensen en veel verschillende nationaliteiten. Hun boodschap was: we vinden een beetje sturing wel fijn, maar willen ons vooral goed kunnen ontwikkelen.”

Een van de eerste dingen waar aan gewerkt werd was de introductie van squads. Eerst waren er aparte afdelingen voor verschillende disciplines. In plaats daarvan kwamen de multidisciplinaire squads met hun eigen doelen en verantwoordelijkheden. Ook die aanpassing appelleerde direct aan de behoeften die de werknemers hadden aangedragen, vertelt Hoekemeijer: “Mensen willen graag kennis delen en leren van anderen. Dat gaat heel goed als je in squads samenwerkt met mensen van verschillende disciplines. Voorheen zat iedereen op zijn eigen eilandje. Nu kun je echt leren van je collega’s.”

Functiebeschrijvingen loslaten

Vanuit de begrippen vrijheid en autonomie zette HR in korte tijd een aantal grote stappen. Zo werd de hele cyclus van beoordelen en belonen ingevuld op de wijze die het best paste bij Bynder. Functiebeschrijvingen werden helemaal losgelaten. Hoekemeijer: “Het nadeel van functiebeschrijvingen vinden wij dat je mensen in een hokje plaatst. Wij willen inzoomen op de individuele talenten die iemand heeft. Misschien is iemand wel heel goed in iets wat niet in de job description staat. Wij willen dat die persoon zich op dat terrein toch kan ontwikkelen. We hebben ook geen salarisschalen, om dezelfde reden: Het idee dat je aan vijf taken in de omschrijving voldoet en dan een stap omhoog gaat werkt niet. We willen mensen belonen op hun motivatie, feedback van collega’s op de vraag hoe ze zich ontwikkelen en hoe hun expertise groeit. Er zijn zoveel meer factoren op basis waarvan je iemand kunt beoordelen dan die paar regels uit een traditionele functieomschrijving.

We zijn ook gestopt met evaluatiegesprekken. We hebben de formuliertjes met competenties afgeschaft en zijn overgegaan op 360 graden feedback door collega’s. Medewerkers geven ook feedback aan de manager over de terreinen waarop hij of zij zich kan verbeteren en drie keer per jaar organiseren we een evenement waar medewerkers elkaar feedback geven. De focus is dan de vraag hoe iemand nog beter kan worden. We proberen af te stappen van evalueren en te focussen op ontwikkelen.”

Zelf aantal vakantiedagen bepalen

Vanuit het belang dat medewerkers hechten aan vrijheid is bij Bynder besloten om geen limiet meer aan vakantiedagen te stellen. Mensen bepalen zelf hoeveel vrije dagen ze opnemen. Na een jaar proefdraaien concludeert Hoekemeijer dat ook dit experiment in loslaten uitstekend werkt: “Mensen nemen iets meer vrije dagen op, maar het gevoel van vrijheid en rust dat daartegenover staat is enorm. Het maakt voor medewerkers ontzettend veel verschil dat ze weten dat ze altijd een dagje kunnen opnemen als dat nodig is. Door dit soort waardering vanuit de werkgever gaat de motivatie ook omhoog. Qua misbruik hebben we nog niets gezien. De praktijk leert dat mensen rondom hun vrije dagen goed overleggen en veel rekening houden met elkaar. In de zomervakantieperiode hebben we een remote week. We sluiten dan de deuren van al onze kantoren en willen dat de medewerkers op andere locaties gaan werken waar zij inspiratie vinden. Dat kan thuis zijn, op het strand, maar ook in een koffiewinkeltje. Omdat we met veel nationaliteiten werken kan het ook zijn dat iemand naar familie of vrienden in een ander land gaat en van daaruit gaat werken. Ook door dit soort initiatieven stimuleren we flexibel werken en de mogelijkheden daaromtrent.”

Waren er tijdens de introductie van al deze innovaties nog hobbels op de weg? Hoekemeijer: “Het is altijd een uitdaging de mensen mee te krijgen. De organisatie draaide al toen wij kwamen en mensen moeten wennen aan het feit dat je er bent en bepaalde dingen verandert. Het schrappen van de traditionele evaluatiegesprekken en het starten met een nieuw feedback-systeem was wel een grote verandering. Managers hadden een gestandaardiseerde manier om iets te doen en dat gooiden wij om. Bovendien kregen ze ineens zelf ook feedback van de medewerkers. We merkten ook dat medewerkers het soms spannend vonden om feedback aan elkaar te geven. We hebben dit heel zorgvuldig geïntroduceerd. We hebben een plan geschreven en zijn begonnen met het trainen van een klein groepje. Doel was dat uiteindelijk aan iedereen in de organisatie een workshop werd gegeven over het geven van feedback, de vraag hoe je dat kunt doen en wat het oplevert. Toen we uiteindelijk live gingen was iedereen positief en kregen we veel complimenten. Ik heb mensen van een andere organisatie gesproken die eenzelfde verandering hadden doorgevoerd zonder hierover van tevoren goed te communiceren. Daar wilden de mensen niet mee, want ze wisten niet waarom ze het deden. Je moet echt heel open zijn over het idee achter je voorstellen. Je moet heel goed uitleggen waarom je bepaalde dingen doet en wat dat op de lange termijn gaat opleveren.”