‘Nederlandse wetgeving schiet soms te ver door’

Industrial Relations Leader – Global HR Operations staat er op het visitekaartje van Jos Zwienenberg van Cargill. Cargill is één van de grootste spelers in de wereld op het gebied van voedingsproducten. 143.000 medewerkers in 67 landen. Groot in onder andere graan, cacao en diervoeding. Jos Zwienenberg werkt al 26 jaar bij Cargill en het bedrijf is een mooie metafoor/case van hoe het vakgebied HR zich in de jaren heeft ontwikkeld. Na studies rechten en sociologie kwam Zwienenberg als trainee HR bij de voedingsgigant terecht. In Nederland is hij HR-technisch gezien nu verantwoordelijk voor 2200 fte’s, waarvan er een kleine veertig op HR werken. De helft van de Cargill-populatie werkt in fabrieken, de rest in een kantooromgeving. In het begin van zijn carrière deed Zwienenberg klassiek HR-supportwerk: ondersteunen van management. Hij kende het gros van de mensen bij Cargill en HR zat erg in de uitvoerende modes van P&O-werk. Van salarisadministratie tot ontslag en aanname. En alles wat daartussen zat. Anno 2014 is hij veel meer de HR-strateeg waarbij veel HR-taken gecentraliseerd zijn. Deels heeft dat te maken met de enorme groei die Cargill heeft doorgemaakt (van 40.000 naar 143.000 mensen wereldwijd), deels ook omdat de wereld veranderd is. Cargill heeft eind vorig jaar voor haar Europese businessses een ‘business service center’ in Bulgarije geopend. Alle uitvoerende taken, worden indien mogelijk daar ondergebracht. Zoals HR service desk en personeelsdatabeheer…. Zwienenberg: “Als internationaal concern is het onvermijdelijk dat je HR-zaken ook internationaal doet.” Zelf zit hij als Industrial Relations Leader om tafel met Europese collega’s om zaken als afspraken met vakbonden en OR te organiseren. Ook dat gaat steeds meer over de landsgrenzen heen. Maar wat moet je dan met zaken als WIA en andere zeer specifieke Nederlandse wetgeving? Zwienenberg: “Elk land heeft wel zijn eigenaardigheden op wetgevingsgebied, maar dan nog probeer je het in het internationale shared service center onder te brengen. Met ADP gaan we in salarisopzicht daarin al heel ver. Dat gaat ook steeds meer naar hun SSC in Praag, Tsjechië. Maar er zal altijd een kritisch team in Nederland nodig blijven om de specifieke landenissues te tackelen. Niet alles is te centraliseren.”

Uitbesteden

Dat gezegd hebbende, maakt Zwienenberg ook hier een kanttekening. “Zaken worden soms zo specifiek dat je die ook beter weer kunt uitbesteden. Anders krijg je hier op HR specialisten die ook andere taken krijgen, en dan ga je focus verliezen.” Ook dat past in de langjarige HR-trend. Er wordt gesneden in organisaties en ook HR ontkomt niet aan het inleveren van fte’s. HR wordt daarmee steeds strategischer en minder uitvoerend. Cargill heeft inmiddels veel specifieke taken uitbesteed aan Robidus. WGA en ZW zijn via Robidus privaat gefinancierd en is ook verzuimbegeleiding via Robidus geregeld. Ook hebben ze bij Cargill de uitvoering van wet- en regelgeving uitbesteed aan deze ‘partner in sociale zekerheid’. Twee redenen liggen eraan ten grondslag. Zelf doen is voor Cargill duurder en de wetgeving is zo specifiek dat kwaliteit beter geborgd is buiten de organisatie. Het risico op boetes en naheffingen wordt zo kleiner. Onder meer in de nieuwe ziektewet moet een werkgever ook expersoneel blijven begeleiden. Verzuimbegeleiding van voormalig personeel is een heel ander vraagstuk dan verzuimbegeleiding bij huidig personeel. Nu nemen de medewerkers van het Robidus ZW Service Center het gehele begeleidingstraject voor de zieke ex-werknemer over. Er gaan zelfs geluiden op dat op termijn bedrijven ook verantwoordelijk gaan worden voor delen van de uitvoering van de WW. Wat vindt Zwienenberg er eigenlijk van dat steeds meer taken op HR-gebied verschuiven van overheid naar werkgever? “Ik vind dat een bedrijf verantwoordelijk moet zijn voor wat aantoonbaar aan het bedrijf toegerekend kan worden. Wordt iemand arbeidsongeschikt of ziek dat aan werk gerelateerd is, moet je dat als bedrijf oplossen. Maar wetgeving schiet momenteel soms wel door. Waarom moet de werkgever verantwoordelijk blijven voor een (inmiddels ex- )werknemer die een ski-ongeval heeft gehad en niet meer kan werken? In Amerika is de scheiding tussen waar je als bedrijf verantwoordelijk voor bent en waar iemand zelf verantwoordelijk voor is, meer helder. Vind ik.” Maar als Cargill verantwoordelijk is, is het concern ook de eerste om het aan te pakken. Zo heeft Cargill een collectieve regeling afgesloten via Robidus die de WIA-uitkering van arbeidsongeschikte medewerkers aanvult. Zwienenberg: “Eigenlijk sluit onze deal met Robidus prachtig aan op ons corporate beleid. Doe wat je zelf kunt doen centraal, besteed uit wat niet je expertise is. Met Robidus doen we dat laatste.”

Probleemdossiers

In een eerdere uitgave van HR-strategie stelde Robidus directeur Mick Netiv dat HR vaak heel erg bezig is met zaken als verzuim en arbeidsongeschiktheid. De probleemdossiers dus. En veel minder met de toegevoegde waarde die HR kan bieden aan de gezonde medewerkers. Zijn stelling: 99 procent van de tijd gaat op aan probleemdossiers, slechts een procent aan begeleiden van de werkende, gezonde medewerker. Een ongewenste situatie. Zwienenberg kan een heel eind in meegaan in deze stelling. Niet voor niets heeft hij veel taken bij Robidus neergelegd omdat het geen core business is voor Cargill. Hij geeft een voorbeeld van een dossier waar hij zich nu wel druk over maakt en wat ook typisch core business is van Cargill zelf. “Ik zie dat er een generatieprobleem aan het ontstaan is. We hebben veel jonge mensen in dienst, maar ook nogal wat ouderen. Dat botst soms. Jonge mensen vinden het onzin dat ouderen extra vrije dagen krijgen met behoud van loon omdat ze al zo lang werken, terwijl zij parttime moeten werken als ze extra vrije tijd nodig hebben, bijvoorbeeld in verband met zorg voor kinderen. De jeugd heeft totaal andere ideeën in dat opzicht. Als HR moet je goed opletten dat dat geen problemen gaat opleveren binnen de fabrieken bijvoorbeeld. De jeugd heeft minder met solidariteit en collectiviteit. Wat doe je daarmee? Dat zijn de dossiers waarvan ik vind dat je als HR mee bezig moet zijn.” En zo is HR ook scherp op het binnenhalen van talent. In score cards wordt HR van Cargill afgerekend of ze inderdaad voldoende talent binnen hebben gehaald. Zwienenberg: “Als er ‘leaders’ met pensioen gaan, moeten wij nieuw talent leveren. Daar is onze gehele organisatie op ingericht. Dat soort dossiers lopen we constant door.” Wat is zijn beeld? Krijgen we een nieuwe war for talent? “Dat hangt erg van de disciplines af. Trading talent is voor ons altijd lastig. Datzelfde geldt voor technische mensen. Je merkt bijvoorbeeld dat in Bulgarije nu het talent voor het oprapen ligt. Die mensen daar willen allemaal wel voor een Amerikaans bedrijf werken.”