Duurzame inzetbaarheid begint op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker. Kijk dan al vooruit. Problemen voorkomen is beter dan ingrijpen als het misgaat. Een ongemotiveerde medewerker enthousiast krijgen, is lastig. En een versleten rug herstel je niet meer. Hoe eerder uw duurzame inzetbaarheid begint, hoe meer resultaat u ervan hebt. Duurzame inzetbaarheid wordt in sommige organisaties uitgewerkt ten behoeve van oudere medewerkers, bijvoorbeeld 50+ers. In dat geval spreken we van ouderenbeleid. Als duurzame inzetbaarheid wordt uitgewerkt naar verschillende levensfasen van medewerkers, spreken we van leeftijdsbewust beleid. Een levensfase is een periode in iemands leven, die gepaard gaat met specifieke kenmerken. In bijvoorbeeld de mantelzorgfase met zorg voor (kleine) kinderen of zorgbehoevende ouders, heeft een medewerker vaak last van combinatieproblematiek tussen werk en privé. Als de werkgever hiermee rekening houdt en op inspeelt, kan dat zelfs de arbeidsproductiviteit bevorderen.

Waarom duurzame inzetbaarheid?

De gemiddelde leeftijd van de Nederlandse bevolking stijgt. Mensen leven steeds langer en er worden minder kinderen geboren. Dit heeft gevolgen voor de arbeidsmarkt. 

De komende decennia neemt de uitstroom van oudere medewerkers toe. De instroom van jongeren en andere groepen (bijvoorbeeld arbeidsgehandicapten en allochtonen) blijft achter. Dit wordt ook wel vergrijzing en ontgroening genoemd. Vanwege de ontgroening wordt het moeilijker om vacatures te vervullen door jonge mensen. Veel kennis en expertise verdwijnen uit de organisatie met het vertrek van ouderen. Het is dus essentieel om zoveel mogelijk goede medewerkers voor het bedrijf te behouden. Duurzame inzetbaarheid speelt hier op in.

De overheid is er veel aan gelegen de arbeidsdeelname van ouderen te verhogen. Het streven is dat 48 procent van de 55- tot 65-jarigen in 2020 een betaalde baan moet hebben. En dan nog doen we het slechter dan landen als Zweden, Noorwegen en Zwitserland, waar bijna 70 procent tot het 65ste levensjaar werkt. De overheid neemt al veel maatregelen om zoveel mogelijk medewerkers voor de arbeidsmarkt te behouden. De invoering van de Wet WIA en de maatregelen op het gebied van VUT en prepensioen zijn hier voorbeelden van. De maatregelen hebben voor het bedrijfsleven verstrekkende gevolgen. Medewerkers moeten langer voor de organisatie én de arbeidsmarkt behouden blijven. Doorwerken tot 65 jaar moet een normale zaak worden. Om dat te bereiken kunt u als werkgever duurzame inzetbaarheid voeren. Duurzame inzetbaarheid houdt medewerkers langer productief, gezond, gemotiveerd en betrokken. U krijgt er optimaal inzetbare en productieve medewerkers voor terug.

1. De verzuimkosten worden lager.
2. U houdt gemotiveerde medewerkers.
3. U zet uw personeel effectief in.
4. U zorgt voor langer behoud van de kennis en expertise van oudere medewerkers.
5. U legt de verantwoordelijkheid voor hun loopbaan ook bij de medewerkers zelf neer.

Draagvlak creëren bij het management is een voorwaarde voor het slagen van duurzame inzetbaarheid. Het management moet dus overtuigd zijn van het nut en de noodzaak van duurzame inzetbaarheid. Laat daarom zien wat de winst van duurzame inzetbaarheid is.

Succes- en faalfactoren voor duurzame inzetbaarheid

Hoe kom je als organisatie verder dan beleid maken en instrumenten aanreiken? Wat zijn de succesfactoren voor een succesvol duurzame inzetbaarheid en wat zijn de valkuilen? Duurzame inzetbaarheid slaagt wanneer achterliggende oorzaken worden aangepakt: hoge functieduur, eenzijdig of zwaar werk en een ongezonde werk- en leefstijl.

Succesfactoren

Enthousiaste kartrekker(s) met zakelijke motieven

Als één of enkele kartrekkers bevlogen, betrokken en vasthouden zijn, heeft duurzame inzetbaarheid de grootste kans te slagen. Meestal zijn de P&O´ers de enthousiaste kartrekkers, maar de kans op succes op lange termijn nemen toe als het één of meer lijnmanagers zijn.

Samenhang creëren

Duurzame inzetbaarheid mag geen eiland zijn. Een goede projectleider zoekt daarom aanknopingspunten bij andere beleidsterreinen.

Begin klein, eindig groot

Wanneer het beleid ingevoerd wordt, begin dan klein. Kies bijvoorbeeld één locatie, afdeling of groep medewerkers om een bepaalde maatregel uit te proberen. Wanneer dit een succes is, kunnen de lijnmanagers en medewerkers van deze afdeling als ambassadeurs fungeren bij de verdere invoering.

Praten met de doelgroep

Participatie van de doelgroep gebeurt in de praktijk weinig, maar is zinvol. Praat dus met de medewerkers in plaats van over ze te praten.

Kijk niet naar leeftijd, maar naar functieduur, soort werk en werk- en leefstijl

Deze succesfactor is paradoxaal: levensfasebewust beleid is succesvol als leeftijd niet centraal staat. Niet leeftijd, maar drie andere factoren zijn veel sterker van invloed op inzetbaarheid. Deze factoren zijn: functieduur, soort werk en werk –en leefstijl. Een groot voordeel is dat deze drie factoren beïnvloedbaar zijn, in tegenstelling tot leeftijd.

Faalfactoren

 

Het ‘P&O-feestje’

Vaak is P&O ervan overtuigd dat hun beleid goed is en dat zij het goed invoeren. Maar het lijnmanagement en de doelgroep hebben een andere behoeft of willen zelfs helemaal geen duurzame inzetbaarheid. Daarom moet de eindverantwoordelijkheid bij het lijnmanagement liggen.

Overschatting van effect levensfasebewustbeleid

Of duurzame inzetbaarheid echt werkt, moet je aan de gebruikers vragen. Het komt vaak voor dat P&O de effecten van het beleid rooskleuriger inziet dan werkelijk het geval is.

De sense of urgency

Om het onderwerp op de agenda te krijgen en te houden, moet de directie er de noodzaak van inzien. Het is niet zo dat de urgentie van duurzame inzetbaarheid overal even groot is. Een organisatie die al jarenlang werkt aan mobiliteit en inzetbaarheid maakt zich niet zo druk over de vergrijzing.

Wachten op externe afhankelijkheden

Wachten op externe omstandigheden, zoals wetten en regelingen, is uitstel. Durven beginnen, hoe klein ook, is belangrijker en zinvoller.

Rollen en verantwoordelijkheden

De medewerker

1. Iedere medewerker zou zich regelmatig moeten afvragen:
2. Wat zou er gebeuren als ik mijn baan nu zou verliezen?
3. Wat is mijn toegevoegde waarde binnen mijn huidige functie?
4. Wat zijn mijn kansen op de interne en de externe arbeidsmarkt?
5. Welke andere baanmogelijkheden heb ik nog?

De medewerker is zelf verantwoordelijk voor de eigen gezondheid en levensstijl en het tijdig signaleren en aangeven van veranderingen in zijn of haar belastbaarheid. Ook moet de medewerker in de gaten houden in hoeverre de huidige functie ook op lange termijn nog voldoende uitdaging en bevrediging te bieden heeft. De medewerker moet tijdig initiatief nemen om ondersteuning door de werkgever te verkrijgen. Functioneringsgesprekken, loopbaangesprekken en beoordelingsgesprekken vormen belangrijke middelen om het gesprek met de werkgever over deze onderwerpen te voeren.

 

De werkgever

Functionerings-, loopbaangesprekken en POP’s zijn belangrijke instrumenten bij de uitvoering van duurzame inzetbaarheid. In de gesprekken wordt aandacht besteed aan de ontwikkelingsbehoefte en de verwachtingen van de medewerker. Belangrijk is dat de medewerker wordt uitgenodigd zelf aan de slag te gaan om zijn/haar employability op peil te houden (of te brengen). Medewerkers moeten de aangeboden mogelijkheden van scholing, doorstroom of functieroulatie aanpakken. Een stimulerende houding van de leidinggevende speelt een belangrijke rol. Dit kan door het toekennen van een persoonsgebonden opleidingsbudget of via jaargesprekken de behoeften, wensen, de persoonlijke ontwikkeling en het toekomstperspectief van medewerkers te bespreken. Idealiter sluiten taken en functie aan op het werkvermogen, competenties en motivatie van de medewerker. Hierbij is van belang dat niet alleen wordt gekeken naar de capaciteiten die afnemen met het ouder worden, maar zeker ook naar die vermogens die op latere leeftijd toenemen. Werkgevers moeten daarbij accepteren dat een kleine teruggang in prestatie soms onvermijdelijk is om de medewerker langer voor het arbeidsproces te behouden.

 

De direct leidinggevende

De leidinggevende moet in gesprekken met zijn medewerkers knelpunten op het gebied van inzetbaarheid, motivatie en belastbaarheid opsporen en oplossen. De leidinggevende geeft feedback op het functioneren van de medewerker en ondersteunt hem/haar in het nemen van loopbaanstappen. Instrumenten die door de leidinggevende in het kader van de observatie en interpretatie kunnen worden toegepast zijn ook hier het functioneringsgesprek, het ontwikkelings- c.q. loopbaangesprek en het beoordelingsgesprek.

Maatregelen die de leidinggevende als interventie kan inzetten zijn:

1. Coaching en begeleiding;
2. Training en opleiding;
3. Aanpassen functie-eisen en arbeidsvoorwaarden;
4. Aanpassen arbeidsomstandigheden;
5. Ergonomische aanpassingen

Suggesties en tips:

1. Neem als leidinggevende zelf het initiatief. Kies een benadering waarin de toekomst van de oudere medewerker centraal staat;
2. Wees niet bang
3. Werkaanpassingen en praten over inzetbaarheid zijn normaal. Geen medewerker is hetzelfde. Stel daar tijd, geld en menskracht voor beschikbaar. Koploperbedrijven laten zien dat deze investeringen zich terugverdienen door een lager verzuim, lagere sociale premies, lagere instroom in de WIA en gemotiveerder personeel.

Personeel & Organisatie

Binnen de kaders die de werkgever hanteert, initieert en formuleert P&O het leeftijdsbeleid en waakt over de uitvoering ervan. P&O managers stellen leidinggevenden in staat om in samenspraak met hun medewerkers optimale arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden te creëren. P&O stelt aan leidinggevenden een goed instrumentarium beschikbaar (functioneringsgesprekken, loopbaangesprekken, beoordelingsgesprekken, een opleidings -en scholingsbeleid en de bijbehorende budgetten) Ten slotte treedt P&O op als schakel tussen de organisatie en externe organisaties, zoals UWV, arbodiensten, adviesbureaus of trainingsbureaus.

De ondernemingsraad

De Ondernemingsraad (OR) of Personeelsvertegenwoordiging is verantwoordelijk voor het signaleren en aankaarten van knelpunten in de arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden van het personeel. De werkgever moet de OR om instemming vragen met betrekking tot belangrijke onderdelen van het sociaal beleid, zoals aanname en ontslag, verzuim en opleidingen. Daarmee kan de OR een belangrijke signalerende en bewakende rol vervullen in het levensfasebewustbeleid. Een actieve OR denkt en praat mee over manieren om het personeelsbeleid te verbeteren. In organisaties die nu of in de toekomst met veel oudere medewerkers te maken krijgen, kan de ondernemingsraad op het gebied van ouderenbeleid of leeftijdsbewust personeelsbeleid een voortrekkersrol spelen. Dit kan door het onderwerp op de agenda te zetten van het overleg met de bestuurder, maar ook door knelpunten in kaart te brengen en sessies te organiseren waarin de onderwerpen ‘ouderen’ en ‘werk’ bespreekbaar worden gemaakt. Het resultaat is bewustwording van de problematiek en een eerste stap op weg naar productievere en meer tevreden (oudere) medewerkers.

De arbodienst

De arbodienst is een belangrijke actor in het vroegtijdig signaleren van knelpunten in de inzetbaarheid van medewerkers. De dienst beschikt over verzuimgegevens, kent verzuimoorzaken en diagnoses van lang verzuim, brengt risico’s in kaart of ondersteunt daarbij. Arbodienstverlening kan zich inhoudelijk richten op alle aspecten die de arbeidsgeschiktheid beïnvloeden: werkfactoren, waarden, motivatie, competenties en gezondheid.

Voor de inzetbaarheid van (oudere) medewerkers kan de dienstverlening aansluiten bij de verschillende fasen in het beleidsproces:

1. Bewustwording stimuleren;
2. Beleidsontwikkeling ondersteunen;
3. Implementatie ondersteunen;
4. Monitoring;
5. Evaluatie, effectmetingen helpen uitvoeren.