Uit informatie van het RIVM en het ministerie van volksgezondheid blijkt dat mensen die ongezond leven, eten, bewegen zo’n zestien jaar minder gezonde levensjaren ervaren dan mensen die gezonder hebben geleefd. (Zie hiervoor ook: sociaal-economische gezondheidsverschillen, SEGV in het advies ‘Buiten de gebaande paden’ van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ), 2009).

 

Steeds meer werkgevers bemoeien zich dan ook in meer of mindere mate met de gezondheid van hun personeel. Ze willen dat hun medewerkers gezonder gaan leven zodat ze minder vaak en minder lang uitvallen met gezondheidsklachten. Dit vraagt echter wel een aanzienlijke gedragsverandering bij mensen die misschien helemaal niet willen dat u zich met hun privéleven bemoeit.

 

Voorlichting

U denkt wellicht direct aan voorlichting als middel om het gedrag van uw collega’s te veranderen. Dit is echter geen zaligmakend hulpmiddel. Vaak zetten werkgevers voorlichting over gezondheid en veiligheid op het werk geïsoleerd in ten opzichte van het overkoepelende P&O- en strategische beleid.

 

De onterechte verwachting lijkt dan te leven dat werknemers door ze ‘wetend’ te maken vanzelf wel overschakelen op veiliger en gezonder gedrag.

 

Dat voorlichting niet zaligmakend is, wil niet zeggen dat u geen aandacht moet schenken aan de communicatie met uw medewerkers. Belangrijk is dat u de werknemers helder informeert en uitnodigt om te discussiëren over gedrag waarmee ze gezondheidsklachten kunnen voorkomen. Als u dit onderwerp alleen behandelt met de staf en de directie kunt u er verzekerd van zijn dat u niet slaagt.

 

Draagvlak

Als u wilt dat uw personeel gezonder wordt, moet ‘gezondheid’ wel hoog op de agenda staan en blijven in uw organisatie. Dit zorgt ervoor dat het onderwerp meer leeft bij uw medewerkers en hierdoor ligt het meer voor de hand dat u een verandering naar een gezonder leefpatroon aan de orde stelt.

 

Belangrijk is dat uw topmanagement achter het stimuleren van een gezonde leefwijze van medewerkers staat. U (of de preventiemedewerker als u dat niet bent) doet er daarom goed aan de kosten en baten inzichtelijk te maken voor het topmanagement. Het topmanagement zal sneller achter het stimuleren van gezond gedrag staan als u duidelijk kunt maken dat de baten duidelijk groter zijn dan de kosten. Een goed idee is verder om met goede voorbeelden te komen uit collega-bedrijven die verder zijn met het stimuleren van een gezonde leefwijze. Hiermee laat u zien hoe winst door een dergelijke aanpak er in de praktijk uitziet.

 

Informeel

Als de steun van het topmanagement er is, kunt u  direct leidinggevenden en medewerkers benaderen. Hierbij moet u eerst zorgen dat de sleutelfiguren in uw organisatie het belang van het stimuleren van gezonde leefgewoonten onderkennen en er achter staan. Dit lukt u niet alleen via formele overlegsituaties. U zult ook gebruik moeten maken van informele ontmoetingen en gesprekken.

 

Commitment

Het is essentieel dat er sprake is van commitment bij het topmanagement en de andere leidinggevenden in uw organisatie. Dit komt onder andere tot uiting in voorbeeldgedrag, waaraan andere medewerkers kunnen zien dat uw organisatie een gezondere leefstijl serieus neemt. Met het commitment gaat samen dat er ook voldoende gevoel van urgentie is in uw organisatie. De sleutelfiguren onder managers en medewerkers moeten ervan overtuigd zijn dat juist nu actie nodig is.

 

Naast de sleutelfiguren moet u natuurlijk ook andere medewerkers overtuigen. Hiervoor is het onder andere belangrijk dat u over goede advies- en presentatievaardigheden beschikt. Volg hiervoor een training indien nodig.

 

Ondernemingsraad

Een speciale plaats neemt de ondernemingsraad (OR) of de personeelsvertegenwoordiging in. Werknemersvertegenwoordigers staan meestal positief tegenover preventie. Als het echter gaat over de eigen verantwoordelijkheid van iedere werknemer om zelf door gezond leven verzuim te voorkomen kan een OR juist weerstand bieden. U kunt benadrukken richting de OR dat het stimuleren van werknemers om gezond te leven geen eenzijdige ‘straf’ van de werkgever is. Verder kunt u ook de OR met praktische voorbeelden enthousiast maken om een gezondere leefstijl te stimuleren.

 

Informatiebehoefte

U mag ervan uitgaan dat werknemers niet al te geïnteresseerd zijn in preventie van gezondheidsschade. Dit bleek uit onderzoek van Regioplan naar de ‘Arbo-informatiebehoeften’ van werknemers. De Arbobalans 2007 (TNO Arbeid) gaf aan dat er wel behoefte aan informatie is als mensen een (hoog) gezondheidsrisico ervaren. Ook staat in die Arbobalans dat concrete antwoorden en praktijkvoorbeelden die echt passen bij het werk in de eigen organisatie het goed doen bij werknemers. Leidinggevenden willen ondersteunende (technische of juridische) informatie die hen helpt vragen uit hun team te beantwoorden.

 

Belonen en straffen

Voor gedragsverandering heeft u een strategie nodig. Volgens communicatiedeskundigen is gedrag eerder te veranderen met belonen en straffen dan door communicatie, omdat mensen nu eenmaal gewoontedieren zijn.

 

Gedragsverandering

Een hulpmiddel bij gedragsverandering is het AIDA-model. Uitgangspunt is dat voor gedragsverandering in ieder geval eerst bewustwording nodig is. De stappen van het AIDA-model zijn de volgende:

1.      Aandacht: aandacht krijgen voor het onderwerp is de eerste noodzakelijke stap.

2.      Interesse: als er aandacht is, volgt concreet informeren en kennis verschaffen. Dit moet leiden tot interesse bij de doelgroep voor de boodschap.

3.      Desire (verlangen): als er eenmaal interesse is en als de doelgroep meer wil weten en bereid is daarvoor moeite te doen, dan volgt een aanzet tot (het overwegen van) gedragsverandering.

4.      Actie: de doelgroep komt in actie door het gedrag te veranderen, waarbij ze dat gedrag (bij voorkeur) ook aanhoudt.

 

Het AIDA-model gaat uit van een duidelijke volgorde. U moet de vier stappen volgen om tot resultaat te komen. Het model gaat er ook van uit dat u niet teveel tegelijk moet vragen van mensen. Voor succesvolle communicatie is een lange doorlooptijd nodig.

 

Een ander model is het Programmeringsmodel van Egmond. Dit model plaatst communicatiestrategie naast andere instrumenten . Het vangt daarmee een kritiekpunt op het AIDA-model op dat dit model teveel alleen werkt met communicatie. Zoals u in het begin van dit artikel al las kunt u gedrag niet alleen veranderen met communicatie (voorlichting).

Het programmeringsmodel van Egmond stelt dat voordat een organisatie een veranderingsproces inzet, naast het doel ook duidelijk moet zijn welke gedragsfactoren een rol spelen in het proces. Het model bestaat uit drie stappen.

 

De eerste stap in het Programmeringsmodel van Egmond is het vaststellen van de gewenste verandering. Hierbij horen de volgende drie vragen:

• Welke gedragsverandering wil ik bereiken?
• Hoeveel verandering wil ik bereiken (welk deel van de doelgroep vertoont nieuw gedrag?)
• Op welke termijn wil ik de gedragsverandering bereiken?

 

Stap 2 ‘Analyse van determinanten’ gaat uit van de volgende drie hoofdgroepen gedragsfactoren:

1.      willen (houding, bedoelingen, invloed sociale omgeving)

2.      kunnen (vaardigheden, hulpmiddelen, barrières)

3.      versterken (sociale druk, herhaling, feedback).

 

Bij stap 3 kiest u een of meer instrumenten om het ‘willen’, ‘kunnen’ en ‘versterken’ in de gewenste richting te beïnvloeden.

 

Arbeidsvoorwaarden

Het Programmeringsmodel van Egmond betekent voor gezondheidsmanagement dat er naast communicatie vrijwel altijd een arbeidsvoorwaardelijke strategie nodig is. Dat wil zeggen dat u arbeidsvoorwaarden zo aanpast dat u gezond gedrag beloont en dat u ongezond en onveilig gedrag bestraft. In het laatste geval kan u bijvoorbeeld vastleggen dat een werknemer zelf opdraait voor de effecten van een ongezonde levensstijl en onveilige of ongezonde hobby's.

 

Verzuim

In aanvulling hierop is een bedrijfskundige strategie noodzakelijk. Dit betekent dat u op het niveau van de hele organisatie of van een business-unit de kosten en baten op gezondheidsgebied laten doorwerken. U beloont dan bijvoorbeeld teams met laag verzuim en geeft een negatieve beoordeling aan managers met een opvallend hoog verzuim.