Door: Maarten van Beek, HR-directeur

Elke CEO, met kleine of grote ambities, weet dat de kans dat je je ambities waarmaakt een stuk groter is als je mensen met het juiste vakmanschap in huis hebt.

In 2000 werkte ik als HR-trainee in de prachtige Conimex- en Knorr-fabrieken in Baarn. Ik kreeg de opdracht om zogenaamde skills-matrixen te maken. Deze skills-matrixen beschreven wat een operator, monteur of magazijnbeheerder moest kunnen, en op welk niveau. Op grote gele borden hingen ze in de fabriek, met de namen van de collega’s erop. Er waren trainingsmodules aan gekoppeld die vaak on-the-job waren, waarbij een ervaren operator of monteur beoordeelde of de collega het werk goed kon uitvoeren.

'In de afgelopen jaren lijkt HR haar eigen vakmanschap - om het vakmanschap binnen de organisatie waarin ze werkzaam is verder te ontwikkelen - verloren te hebben'

In de fabriek was het 24 jaar geleden vanzelfsprekend dat je een functie alleen maar kon doen als je de juiste vaardigheden had. Dus als je een nieuwe functie wilde doen, je eerst de bijbehorende vaardigheden moest aanleren voordat je (zelfstandig) kon functioneren.

Te veel focus op generieke competenties

Deze vanzelfsprekendheid ervaar ik vandaag de dag minder. In de afgelopen jaren lijkt HR haar eigen vakmanschap - om het vakmanschap binnen de organisatie waarin ze werkzaam is verder te ontwikkelen - verloren te hebben. Ook ik dwaalde af: te veel focus op generieke competenties, grote vrijblijvendheid in het trainingsaanbod, geen duidelijke consequenties als de juiste vaardigheden ontbraken.

In de afgelopen maanden waande ik me weer even terug in de fabriek, bezig met de introductie van het 2024-equivalent van skills-matrixen binnen onze retailbank. Skills en competenties per functie en niveau zo geformuleerd dat ze concreet en meetbaar zijn, gekoppeld aan leer- en ontwikkelmogelijkheden.

Leerstraten tussen verschillende functies

Daarnaast gaan we aan de slag met het ontwikkelen van leerstraten tussen de verschillende functies. Dit kunnen leerstraten zijn die of horizontale of verticale mobiliteit stimuleren: een leerstraat voor een kredietadviseur die relatiemanager wil worden, maar ook voor een relatiemanager die districtsmanager wil worden. Deze leerstraten kunnen bijvoorbeeld bestaan uit on-the-job leerervaringen, stages, of (digitale) opleidingen.

Net als met de grote gele borden in de fabriek destijds, werken we aan een vorm van erkenning voor wie vaardigheden ontwikkelt. Professionals mogen tenslotte trots zijn op hun vakmanschap, geen CEO kan zonder ze.

Moeten we inderdaad vrezen voor het vakmanschap als we niets doen? Hoe denk jij daarover. Herken je dat? Vul de poll op LinkedIn in en reageer