“Je moet daar zijn waar je je lichtje kunt laten schijnen”. Caroline van Nieuwkerk zegt het een paar keer tijdens het interview. Als het gaat over haarzelf en haar eigen sterke punten bijvoorbeeld, maar ook als ze spreekt over de kwaliteiten van haar (ex-)collega’s. Je kunt dat ‘schijnende lichtje’ dus rustig het ankerpunt noemen van haar HR-beleid bij facilitair dienstverlener ISS, wereldwijd werkgever van ruim een half miljoen mensen.
Of nou ja, HR-beleid… Zo noemen ze het dus ook niet meer bij ISS. Sinds Van Nieuwkerk drie jaar geleden binnenkwam, heet de HR-afdeling namelijk: People & Culture. “Dat zegt natuurlijk ook wel iets”, zegt ze.
En dus heet haar functie nu ook: ‘Regional Director People & Culture Western Europe’. Mensen op hun plek zetten en hun talent volledig tot ontwikkeling laten komen, dat is wat haar drijft. Want ook in een organisatie met veel laagopgeleiden, die bovendien zelden in eigen huis zijn, is daarbij veel mogelijk, daar gelooft ze heilig in. “Onze mensen krijgen niet altijd de aandacht die ze verdienen, zijn vaak onzichtbaar. Wij proberen ze weer trots en vertrouwen te geven. Dat lukt gelukkig steeds beter.”
Terwijl de fotograaf nog druk bezig is, begint het gesprek meteen. Het gaat zelfs zo snel dat de koffie helemaal wordt vergeten. Na 5 minuten schrikt ze op. “Hebben jullie nou nog geen koffie gehad? Nou, daar gaan we dan, met ons mooie servicegedrag...”

Servicegedrag is alles?

“Onze visie is de beste serviceorganisatie van de wereld te worden. En dus ook van West-Europa, waar ik voor onze ruim 70.000 medewerkers verantwoordelijk ben, en van Nederland, waar we zo’n 7.000 medewerkers hebben. Onze missie is dat we onze klanten willen helpen hun doelstellingen te bereiken. Alles dat we in het bedrijf doen moet daartoe leiden.
Dat betekent ook iets voor onze interne dienstverlening. Service moet in je DNA zitten. Dat is de kapstok, dáár begint het. Dus dat is ook een stokpaardje van mij.”

Hoe vertaalt zich dat in het HR-beleid?

“Wij zijn niet van HR, dat vind ik een te abstracte term. Wij zijn van de mensen en van de cultuur. Vandaar dus ook de naam: People & Culture. Dat is onze taak. We moeten eraan bijdragen dat dat goed is hier.
We zijn hier drie jaar geleden met een enorme change begonnen, waarvan ‘great people’ een van de drie pijlers is. Dat betekent dat we de beste mensen willen aantrekken, maar ook het beste voor onze mensen willen doen. Want dan word je employer of choice, zo is de gedachte.”

Dat zal toch niets nieuws zijn?

“In onze strategie hebben we gezegd: waar wij goed in zijn is het volledige facilitaire pakket te leveren, dus van de schoonmaak tot en met de catering. Bij sommige klanten leveren we meer dan 35 verschillende soorten services. We nemen ook steeds vaker complete afdelingen over. Die mensen komen dan bij ons in dienst en gaan volgens onze filosofie werken. Daarmee kunnen we ook betere dienstverlening creëren.
Rondom die strategie hebben we vervolgens een nieuwe organisatie neergezet. We hebben gekeken: hebben we de juiste managers die dat kunnen vormgeven? We hebben iedereen opnieuw ge-assesst tegen 15 internationaal vastgestelde competenties. Onze managers waren traditioneel echte can-do’ers, operationeel goed, maar minder goed in de vaardigheden die voortkomen uit die strategie om de beste serviceorganisatie te worden: samenwerken, communiceren met de klant, het grote plaatje zien. Daar letten we in onze nieuwe competenties dus veel meer op. Je ziet dat onze klanten dat ook steeds meer van ons willen. En we hebben daarvoor ook heel veel nieuw talent van buiten aangenomen. De helft van onze managers en professionals is minder dan drie jaar in dienst.
En als laatste, na strategie en competenties, komt persoonlijke kracht van individuen. We rollen nu een heel programma uit waarbij 150 managers door een hele wasstraat heengaan. In deze 2-daagse personal branding-workshop ontdekken ze: waar ben ik goed in? Waar heb ik lol in? Wat zijn mijn talenten, wat zijn mijn waarden? Dat proberen we te koppelen aan de competenties die we nodig hebben om die strategie te bereiken, en dan is het cirkeltje rond. Dan ga je ook het verschil maken bij de klant, daar ben ik van overtuigd.”

Zie je dat al terug in de praktijk?

“De medewerker- en klanttevredenheid gaan al een paar jaar omhoog. Daar ben ik trots op, want dan werkt het dus.
Onze missie wisselt eigenlijk per klant; je moet je continu aanpassen. Dat is ook wel weer gaaf. Bij veel klanten hebben we bijvoorbeeld floorhosts: mensen die de schoonmaak doen, maar ook als gastvrouw functioneren, en die ook nog zorgen dat de kopieerapparaten bijgevuld zijn. Dat vinden veel van onze mensen natuurlijk ook leuker dan alleen maar schoonmaken. Zo’n bedrijf wordt dan een beetje jouw huiskamer. En voor die klant is het ook fijn. We zitten daar echt samen dingen te bedenken. Zo hebben we net met één klant samen een app ontwikkeld, waarmee mensen op afstand alvast hun koffie kunnen bestellen. Dus daar voel je dat die nieuwe strategie werkt.
Ons operational framework van ‘service met een human touch’ kan gaan om heel simpele dingen. Dat je klanten bijvoorbeeld altijd even aankijkt en goedemorgen zegt. Of vraagt of je iemand kunt helpen. In het begin vonden veel van onze mensen dat best wel gek, die waren vaak juist gewend om genegeerd te worden.”

Hoe verander je zo’n houding dan?

“We hebben bijvoorbeeld een waarderingsprogramma, waarbij onze mensen wereldwijd zogeheten Apples kunnen verdienen. Die zijn voor mensen die iets bijzonders hebben gedaan waardoor de klant zijn doelen kan bereiken. Je kunt daarvoor je collega’s nomineren, of jouw manager kan je nomineren. Elk land kiest vervolgens de Apple Award-winnaar van het jaar.
Eén keer per jaar hebben we een internationale conferentie voor het topmanagement. Daar wordt uit alle landelijke winnaars de Global Apple Award uitgereikt aan de beste medewerker van het afgelopen jaar. Dit jaar was dat een Nederlandse. Nou, daar zijn we dan met zijn allen héél trots op. Het is de mooiste prijs die je kunt krijgen.
Veel mensen van buiten doen er schamper over, maar dat is echt onterecht. Het is binnen onze organisatie een hele grote eer en dat wordt door iedereen ook zo ervaren. Er komen altijd tranen bij te pas, zelfs bij onze topmanagers.”

Wat maakt dat jij je hier thuis voelt?

“Toen ik hier in 2013 kwam, was mijn opdracht om alles te veranderen én het bedrijf menselijker te maken. Dat past goed bij mij, want ik houd én van veranderen en resultaten behalen én ik ben een mensenmens. Ik ben oprecht geïnteresseerd in anderen en ik kan dat ook goed uitdragen, denk ik. Dat is waar ik mijn lichtje kan laten schijnen.
Het was hier best een traditioneel bedrijf, ook qua HR. Er zat eigenlijk geen agenda op organisatieontwikkeling, leiderschapsontwikkeling, talentmanagement. Het werd ook nauwelijks gedaan. Dat is nu wel veranderd. We hebben nu die stip op de horizon van: ‘Wij worden de beste serviceorganisatie’. We hebben een heel nieuw managementteam met sterke leiders die ook echt voorbeeldgedrag laten zien. En die echt energie uitstralen. En we halen veel nieuwe klanten binnen. Dat doet ook iets met je, hè.
Bij sommige mensen lukte die verandering niet. We hebben dus ook van best veel mensen afscheid genomen. Als het niet meer bij je past om in zo’n bedrijf te werken, dan werkt het ook niet. Die mensen kunnen dan ergens anders hun lichtje weer laten schijnen.
Toen ik hier werd aangenomen was mijn opdracht om verandering te creëren. Nederland was wereldwijd gezien een van de mindere presteerders. Ik heb hier in het begin dan ook héél veel storytelling gedaan. En nog steeds eigenlijk. Uitleggen wat we willen bereiken bij klanten. En wat betekent dat dan voor ons.”

Een hoog verloop en hoog ziekteverzuim trek je niet alleen recht met storytelling.

“Daarom kijken we ook feitelijk naar bijvoorbeeld de medewerkerbetrokkenheid. Die was hier extreem laag, en nu gelukkig heel positief. Daarin bleken twee dingen heel belangrijk. De eerste is de manager. Doet hij een beetje normaal tegen me? Geeft hij een beetje waardering? Dus daar besteden we veel aandacht aan. Besef hoeveel invloed je als manager hebt, en wat het met iemand doet als je hem of haar afsnauwt of juist een compliment geeft.
Het andere is heel praktisch, bijvoorbeeld dat het rooster voorspelbaar is. Hebben mensen goede spullen om mee te werken? Wordt hun salaris op tijd betaald? Dat soort dingen. En dat we zoveel mogelijk kijken naar de mens om wie het gaat. De één vindt het heel leuk om verschillende taken te doen, en krijgt daar juist energie van. De ander wil dat juist liever niet.”

Hoe ziet jullie HR-afdeling in Nederland eruit?

“In totaal werken hier 25 mensen op P&C. De hele payroll en HR-administratie is uitbesteed - net als ons hele recruitment - wij zijn nu zelf veel meer een strategische afdeling geworden. We hebben nu meer change agents, en aan de andere kant de business partners, die het met de lijnmanagers hebben over learning & development, talentontwikkeling en business improvement.
Wij zijn daardoor nu ook écht gesprekken over mensen aan het voeren. Over iemands kwaliteiten. En dan merk je dat je een verschil maakt. Dat soort gesprekken werden hier een jaar of vier geleden niet gevoerd.”

Maar je werkt met 25 mensen, op 7.000 mensen in het veld. Dan kun je nooit over iedereen zo’n gesprek hebben.

“De manager is hier cruciaal. Die moet echt zorgen voor het menselijk contact.”

Waarom hebben jullie recruitment uitbesteed?

"Recruitment is superbelangrijk voor ons, in de change die we ondergaan en de nieuwe skills die we nodig hebben. En langzaamaan begint daarin ook het bewijs te ontstaan. Van onze mensen hier op kantoor is 50 procent minder dan 3 jaar in dienst. Samen met Compagnon, onze outsourcingspartner, hebben we eerst competenties opgesteld. Daar recruiten we nu op. Zij kunnen dat heel goed, en precies die dingen die we in het begin als strategisch belangrijk hebben opgeschreven zie ik nu gelukkig ook in de people reviews naar boven komen. Dus dat werkt eigenlijk gewoon heel goed."

Het grote doel is de beste serviceorganisatie te worden. Wie is dat dan nu?

“Wij vergelijken ons eigenlijk niet met concurrenten. We laten ons wel inspireren door bedrijven als Singapore Airlines, Disney of Four Seasons Hotels.”

Wat leer je dan bijvoorbeeld van Disney?

“Twee jaar geleden zijn we met de wereldwijde top-400 in Amerika geweest om te kijken hoe Disney zijn servicemodel in de praktijk brengt. Dan zie je dat hun filosofie heel goed is, maar in de uitvoering denk je af en toe: ‘nou, nou, dat kan ook beter’. Wat zij héél goed doen is bewust regisseren van gedrag. Als klant heb je dat eigenlijk niet door, maar heel veel gedrag volgt een bepaald protocol. Wij Nederlanders vinden dat gauw een beetje gemaakt, maar het is aan de andere kant natuurlijk gewoon heel prettig als iemand je vriendelijk goedemorgen zegt.”

Maar er is weinig autonomie.

“Klopt. Wij zitten ook iets meer op de Europese variant. Wij zeggen wel: ‘als dit gebeurt, is dit de bedoeling’. Maar je mag bij ons ook nog een eigen inbreng hebben.
Ik heb weinig mensen gezien die zo’n ontwikkeling niet leuk vinden. Mensen zijn soms angstig: kan ik dat wel? Maar als het lukt, vindt iedereen dat wel leuk, zowel inhoudelijk als persoonlijk.
Waar ik heel erg in geloof: je wilt een business hebben die succesvol is én waar het leuk is om te werken. Want als je het leuk vindt om te werken, word je vanzelf succesvol. Dus daar begint het.
En dan komt het aan op: dóén. Daar gaat het bij de meeste bedrijven fout, merk ik. Dan hebben ze het over implementeren en executie, maar dan is het in de praktijk vaak een vinkje zetten, en dan zijn we klaar. Maar wat heb je dan bereikt? Je moet het vóélen op zo’n account. Dan kun je aan je KPI’s zien dat je goed bezig bent. Dus als onze medewerkerbetrokkenheid nog steeds ergens in de min stond, ja dan had ik natuurlijk niet zo’n lekker verhaal. Maar die is wel ontzettend omhooggegaan, dus ik weet wel dat ik een paar dingen heb gedaan die momentum opleveren. En daar ben ik ook onwijs trots op, want veel bedrijven vinden dat juist moeilijk.”

Vind je dat je daar ook een sociale rol in hebt? Dat je mensen helpt?

“Kijk, we zijn natuurlijk een commercieel bedrijf. Maar wij zeggen eigenlijk ook: wij willen zoveel mogelijk mensen helpen die anders geen baan zouden hebben. Als die twee dingen samen komen, nou, dan doe je het volgens mij hartstikke goed. Een aantal jaar geleden kregen we steeds vaker vanuit de klant de vraag of wij voor hen iets konden betekenen qua mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt. Toen hebben we daar een heel beleid opgezet, met een eigen afdeling SROI, social return on investment. Nu geven we onze klanten daarover advies, en soms zetten we bij hen ook onze jobcoaches daar voor in. De klant neemt die mensen vaak zelf in dienst, zodat ze ook meetellen voor de quota. Maar wij managen hen dan, omdat wij daarin veel ervaring hebben. Het is voor ons een tak die enorm groeit.
Dit is een mooi voorbeeld van iets wat begon als een klantvraag, en nu voor ons heel interessante business is. Het mes snijdt aan twee kanten. Het is typisch zo’n vraag waarmee we het verschil maken bij onze klant dankzij onze people & culture-strategie. Daarmee konden wij iets toevoegen waardoor nog meer klanten geneigd waren om voor ons te kiezen.”

Daar word je echt blij van.

“Als je vraagt: waarom past dat bij jou, dan zeg ik: het zit heel erg in de combinatie van het leuk vinden om een bedrijf te runnen en ook wel te doorzien wat er dan precies moet gebeuren. Verder is het op een gegeven moment natuurlijk ook gewoon je persoonlijkheid: ben jij het type leider voor wie mensen graag werken? Iemand die iets voor elkaar krijgt? De leider van wie mensen denken: hé, ik voel vooruitgang en ik kan haar vertrouwen. Ze neemt me serieus, maar ze is wel meedogenloos eerlijk. En dat laatste bedoel ik heel positief. Als je écht eerlijk bent, help je mensen vaak enorm. Dat kan wel eens pijnlijk zijn, dat hebben we allemaal wel eens ervaren. Maar toch geloof ik daar heel erg in. Want die eerlijkheid brengt ook juist weer vooruitgang. Dat is heel erg wat bij mij past: vooruitgang. Maar het liefst wel in een beetje goede harmonie."