Met 1.700 medewerkers in de Benelux is Imtech Infra een leidende speler in de infrastructurele markt. De technische dienstverlener streeft naar een optimale bundeling van kennis om de klant integrale oplossingen te kunnen bieden en hem zo te kunnen ontzorgen. 

 

De business waarin Imtech Infra opereert is dynamisch, onder meer doordat het bedrijf zich in diverse en sterk fluctuerende deelmarkten begeeft. Een effectieve en flexibele inzet van medewerkers levert dan ook een rechtstreekse bijdrage aan de winstgevendheid. En dat is belangrijk. Imtech is immers een beursgenoteerde onderneming in een markt waarin klanten continu hun kwaliteitseisen aanscherpen. Onvoldoende gekwalificeerde medewerkers zou betekenen dat strategische doelstellingen niet kunnen worden gehaald. Bovendien vraagt het toepassen van nieuwe technologieën om innoverend vermogen. Zo wordt voor steeds meer functies een hoger opleidingsniveau en nieuwe en andere competenties gevraagd. 

 

Bezien in het licht van de huidige maatschappelijke ontwikkelingen is dit een hele opgave. Allereerst is er immers de structurele krapte op de arbeidsmarkt die heeft geleid tot de war on talent. Juist in de technische beroepen. Daarnaast is er mede door de vergrijzing sprake van een uitstroom van ervaren vakmensen. En dan betreedt ook nog de nieuwe generatie de arbeidsmarkt, met andere waarden en verwachtingen dan de voorgaande generaties – die veelal voor het leven bij het bedrijf werkzaam waren. Aan Imtech Infra om de uitdaging op te pakken en zowel in te spelen op de marktontwikkelingen als rekening te houden met de ­individuele ontwikkeling van haar belangrijkste asset: de ­medewerker. 

Goed toegeruste en gemotiveerde medewerkers maken dus het verschil in de markt, reden waarom de technische dienstverlener enige tijd geleden op initiatief van HR Manager Imtech Infra Benelux Harry de Groot en HR Development Manager Kristel van Dam een nieuwe Human Capital koers besloot in te zetten. Beide managers hebben een duidelijke visie op de manier waarop 

Imtech Infra met haar medewerker zou moeten omgaan – iets wat vorig jaar al leidde tot een finaleplaats bij de Proffie, de prijs voor innovatief HR-beleid. De Groot vertelt over het nieuwe beleid: “Als beursgenoteerd bedrijf met een stevige groeiambitie moeten we continu het verschil maken in de markt. Wij zijn een kennisbedrijf en hebben al jaren te maken met een krappe arbeidsmarkt. Momenteel vindt er een strategische omslag plaats naar een organisatie die integrale oplossingen biedt. Daarbij werken we minder afdelings- en projectgericht en richten we ons veel meer op samenwerking tussen de verschillende afdelingen om onze klanten zo optimaal mogelijk te ontzorgen. Deze nieuwe manier van denken en werken vereist duale competentieontwikkeling: met zicht op de markt, business, kennis en 

organisatie enerzijds, en op de medewerkers – wat zij kennen, kunnen en willen – anderzijds.” 

 

Imtech Infra doet er alles aan daarin de perfect match te creëren. Binnen haar strategische personeelsplanning kijkt Imtech Infra: wat heeft de organisatie nu en straks aan human capital nodig en wat heeft ze in huis? De Groot: “Vervolgens moet je het ook in de praktijk organiseren. Dit betekent over de grenzen van bedrijfsonderdelen heen kijken, kennis naar de markt bundelen, medewerkers flexibeler inzetten en zorgen dat talent zich kan ontwikkelen. Dat noemen wij integrale arbeidsmobiliteit, de grote uitdaging voor de komende jaren.”

 

“Vorig jaar zijn wij vanwege het nieuwe denken en werken een organisatiebreed cultuurprogramma gestart,” legt Van Dam uit. “Die omslag vraagt om een andere mindset en ander leiderschap. De titel Cultuur, dat ben je zelf! is veelzeggend: iedere medewerker is verantwoordelijk voor zijn eigen loopbaan en zijn eigen werkplezier. Daarom hebben wij onze leiderschapsprogramma’s ingericht rond om inspirerend leiderschap. Op alle niveaus worden de vijf kernwaarden kennis, professionaliteit, ondernemerschap, resultaatgerichtheid en samenwerking uitgedragen. Leiderschap wordt hiermee faciliteren, coachen. Een medewerker geeft zijn ambitie aan en wij kijken wat er voor hem mogelijk is.” Zo wil de dienstverlener een klimaat scheppen waarin medewerkers ondernemer zijn van het eigen kunnen.

 

En niet alleen Imtech Infra, ook veel andere organisaties werken als gevolg van de macrotrends aan de individuele benadering van medewerkers. Capgemini Consulting raadt hen aan een You-Experience te creëren. Hiermee wordt bedoeld dat organisaties ervoor moeten zorg dragen dat medewerkers ervaren dat zij individueel gekend worden en een eigen, herkenbare bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen. Een medewerker die persoonlijk betrokken is, verbindt zich immers vol energie aan een ­organisatie. 

 

Imtech Infra ziet duidelijk de meerwaarde van het perspectief van de You-Experience. Het sluit dan ook aan bij de ontwikkelingen in hun bedrijf. Zo wil Imtech Infra met hun cultuurprogramma medewerkers stimuleren uiting te geven aan hun eigen kleur en niet de organisatiekleur aan te nemen. De Groot: “Het gaat erom het gesprek aan te gaan met de medewerker. Wij houden allerlei trends bij, zoals over de verschillende generaties, maar deze moet je vervolgens toetsen aan de individuele medewerker. Je hoort weleens zeggen dat je sommige mensen kunt binden en anderen boeien, waarbij boeien zou gelden voor hoogopgeleiden en binden voor laagopgeleiden. Dat kan wel zo zijn, maar de monteur van vandaag geeft niet zoals vroeger commitment tot zijn pensioen. Dus moeten we ervoor zorgen dat ook voor hem de deal met het bedrijf aantrekkelijk is en blijft.” Op deze manier is Imtech Infra in staat grote betrokkenheid te creëren bij haar medewerkers. De Groot: “Enerzijds moet je luisteren naar wat mensen willen en daarop anticiperen. Betrokkenheid ontstaat op het moment dat je mensen serieus neemt en er ruimte is voor een echte dialoog. Ik geloof in eerlijkheid. Soms betekent dat ook dat je moet zeggen: Wat je nastreeft, ga je bij ons niet vinden, of: Dat zie ik niet in jou.” Zaken als eigenaarschap en intrinsiek gemotiveerd willen zijn, hebben immers ook met waarden te maken. “Als mijn waarden overeenkomen met die van de organisatie, kom ik in een flow”, stelt De Groot. “Daarom is het belangrijk als bedrijf op papier te zetten wat je waarden zijn en dat overal te laten terugkomen. Mensen die zich daar senang bij voelen zullen blijven, van anderen zul je misschien afscheid moeten nemen. Zo selecteer je mensen die passen bij je bedrijfswaarden.” Uiteraard houdt Imtech Infra daarbij wel rekening met de verschillen tussen haar individuele medewerkers. Die kunnen immers niet onder één noemer worden geplaatst. “Hier werken grondwerkers, maar ook hoogopgeleide ingenieurs, en die zijn allemaal verschillend”, weet Van Dam. “We werken dan ook aan inspirerend leiderschap in de lijn. Die moet invulling geven aan HR in de praktijk. Daarbij kun je een medewerker de nodige 

instrumenten aanbieden, zoals een loopbaankompas, maar hij is verantwoordelijk voor zijn eigen loopbaan.” De Groot geeft een recent voorbeeld. “We hadden een hype dat iedereen een POP-gesprek moest doen, maar ik vind dat geen doel op zich. Als iemand gelukkig is in zijn werk, prima – al doe je hetzelfde werk tot je 65ste. Als je je in je eigen functie blijft ontwikkelen, is dat toch ook goed? Dat iedereen zich mobiliseert is geen doel op zich. Gelukkig zijn is dat wel.” Gelukkige medewerkers zijn hardwerkende medewerkers en hardwerkende medewerkers zorgen voor een winstgevend bedrijf.