“Bij de fusie met Air France werd nadrukkelijk gekozen voor corporate CSR-beleid. HR heeft daarin de rol van een natuurlijke partner, maar zou daarin nog veel nadrukkelijker aanwezig kunnen zijn.” Aan het woord is Elfrieke van Galen, senior vice-president Corporate Social Responsibility van KLM. Sinds haar aantreden in 2007 raakte zij er van doordrongen dat wereldwijd organisaties een steeds nadrukkelijker relatie aangaan met hun omgeving. Zij staan niet langer als een ‘isolated company’ in de wereld, is haar stellige overtuiging. Dat geldt zeker voor spelers als Air France-KLM. En als KLM ambities oppakt, dan ligt de lat meteen hoog: “We hebben eigenlijk altijd voorop gelopen in de industrie. We waren de eerste met een ‘hub’ voor internationale vluchten, de eerste met een joint venture binnen de luchtvaartsector, met Northwest Airlines. En bij de fusie van KLM en Air France in 2003 hebben de respectievelijke topmannen Van Wijk en Spinetta gezegd: We zijn nu zo groot, dat we ook nog een andere verantwoordelijkheid hebben in de wereld. We willen de ‘CSR-standaard’ zijn op airlinegebied.”Elfrieke van Galen kreeg als taak om die ambitie als beleid te implementeren en verder in te vullen binnen en vooral mét de organisatie. Dat betekende dat naar binnen gehaald moest worden wat in de buitenwereld leeft. Verder moest duidelijk worden wat iedereen binnen zijn eigen taak kan bijdragen aan dat CSR-beleid en waar het mogelijk is om HR in het proces te betrekken.

Staat CSR-beleid niet op gespannen voet met winstgevendheid en aandeelhouderswaarde?
“Als dat zo is, dan voer je het niet goed uit. Wij moeten geen microkredieten willen verstrekken. Wij moeten kiezen voor onderwerpen die passen bij onze core business en ook aan de bottom-line iets opleveren. Heel soms wringt dat, maar meestal niet. Wij gaan nu zo om met de afvalstromen bij KLM, dat zij minder belastend zijn voor het milieu en we er nog wat voor terugkrijgen ook. Dat is dus aan twee kanten goed. We zijn nu bijvoorbeeld bezig met het vervangen van de uniformen.  Vroeger werden die verbrand. Dat kost alleen maar geld. Echter, na analyse van de stof bleek deze voor hergebruik geschikt gemaakt te kunnen worden. We gaan er nu dus slimmer mee om: we voorkomen afval én maken minder kosten. Voorbeelden zijn er ook aan de people-kant. Neem vrijwilligerswerk, dat kun je ook doen als het economisch wat minder gaat.”

 Is CSR-beleid bij grote organisaties niet een tijdelijk verschijnsel?
“Nee, ik denk dat CSR uiteindelijk zelfs een normaal onderdeel zal worden van de bedrijfsprocessen. Mits je het goed aanpakt. Zet thema’s op de agenda, waarop je als organisatie werkelijk invloed kunt uitoefenen. Bespreek die thema’s behalve met je aandeelhouders ook met je klanten, je werknemers, ngo’s, de omgeving.  Zorg ervoor dat zij de CSR-agenda kunnen aanvullen. Zo zijn wij uit eindelijk tot onze vijf thema’s gekomen: ‘combatting climate change, reducing environmental impact, building a social responsible group, valuable customer relations, contributing to development’. Vervolgens hebben we gekeken welke projecten onder die noemers mogelijk zijn en hebben daar targets aan verbonden. Veel bedrijven richten zich alleen maar op de buitenkant onder het motto: we gaan iets goeds doen voor de samenleving. Maar strategisch kun je het beste aan de binnenkant beginnen. Dat zijn vaak dingen die je niet één-twee-drie ziet. Maar het zijn wel de dingen waar je invloed op hebt en waar de buitenwereld je ook op aanspreekt, zoals bij ons de CO2-uitstoot. Dat is bovendien een thema dat voor een langere termijn opgeld doet. Het zal niet met de komst van een nieuwe topman van de baan zijn. Als je bij wijze van spreken de geelrode kolibrie van West-Guinea beschermt, is dat veel vrijblijvender.”

BP en Shell hebben anders wél hun duurzaam-heidsprogramma’s van de ene op de andere dag gestaakt. Dat kan KLM toch ook doen?
“Dat zie ik niet gebeuren. Overigens lijkt het dat Shell één onderwerp gekozen heeft om wel in te blijven investeren: het ontwikkelen van biobrandstof.”

Kun je zeggen dat CSR nu echt leeft binnen KLM?
“Zo’n 20 procent van de medewerkers heeft er weinig mee, een kleine groep is zeer geïnteresseerd en een grotere groep vindt het belangrijk, maar vraagt zich tegelijkertijd af wat zij vanuit hun taakgebied kunnen doen. Over een paar jaar zal dat veel minder spelen, omdat CSR dan meer geïntegreerd is. Dan besteedt elk bedrijfsplan standaard aandacht aan CSR-aspecten. Er zijn sterke ontwikkelingen die bedrijven daartoe bewegen. Denk aan internationale regelgeving en ketenaansprakelijkheid. En uit wetenschappelijk onderzoek blijkt steeds duidelijker hoezeer alles met elkaar verbonden is. CSR betekent daarom ook streven naar integratie van uiteenlopende disciplines. Als wij gaan vliegen op landen waar luchttransport nieuw is, brengt dat ongekende mogelijkheden voor de lokale economie. Het omgekeerde geldt als we stoppen met vliegen op zo’n land. Maar ook ons inkoopbeleid heeft invloed. We kopen daarom koffie in van Rain Forest, die niet bijdraagt aan de verdwijning van het regenwoud. Je kunt dus op allerlei manieren invloed uitoefenen. Dat lukt natuurlijk nog lang niet met alles, maar je kunt je beter inconsequent goed gedragen dan consequent verkeerd. Elke positieve stap die je kunt zetten, moet je nemen. Wij zijn nu begonnen met duurzaam gevangen vis in onze menu’s op te nemen. Een klein stapje, maar het is er wel een.Is CSR-beleid eenmaal ingebed in de processen en structuren van de organisatie, dan heb je voornamelijk mensen nodig die regelmatig de buitenwereld binnenhalen en actuele maatschappelijke dilemma’s op de CSR-agenda zetten. Drie opkomende wereld problemen zijn: schaarste van voedsel en water en een afnemende biodiversiteit. Op de eerste twee hebben we als KLM heel weinig invloed. De mogelijkheden voor biodiversiteit onderzoeken we momenteel. Daar is moeilijker iets over te zeggen dan bijvoorbeeld CO2-reductie. We kunnen zelfs tot op de komma nauwkeurig uitrekenen hoeveel CO2 een passagier mede veroorzaakt. Op de website van KLM kun je dat precies uitrekenen onder het kopje ‘CO2-zero’.”

Rabobank weigert in het kader van ketenaansprakelijkheid diensten aan klanten die handelen in strijd met de ethische normen van de bank. Overweegt KLM dat ook?
“Tot op zekere hoogte doen we dat al. We weigeren bijvoorbeeld dieren te vervoeren die in het wild gevangen zijn.”

Ligt dat niet erg voor de hand?
“Nee, want dat levert hoe dan ook heel lastige discussies op. En waar het om gaat is dat je daarmee een bepaalde standaard vaststelt.”

Hoe laat je CSR aanslaan in een commerciële organisatie als KLM? 
“Langs twee wegen. Ten eerste managerial: dus topdown ambities en doelstellingen neerzetten, accountability, CSR in trainingen verwerken: je doet mee, graag of niet. Ten tweede via  ‘leverage on passion and pride’. Ofwel, werken met mensen die iets met het thema hebben. Deze mensen proberen we te stimuleren en faciliteren. De eerste weg dient voor feitelijke verandering, de tweede om initiatieven te stimuleren en draagvlak te krijgen. Een voorbeeld van dat laatste is dat we elke drie maanden een ‘CSR-café’ organiseren. Daarmee creëer je een community, waarin best practices worden uitgewisseld. Ook hebben we momenteel een roadshow, de ‘CSR Drive-in’, waarmee we de divisies bezoeken. Daarin besteden we telkens aandacht aan een CSR-thema. We nodigen een spreker uit, zijn onder elkaar, praten wat en vervolgens hoor je er een half jaar niets meer van. Maar dan opeens komen er initiatieven naar boven. We hebben Michael Braungart hier gehad met een lezing. Een paar maanden later ontstond een aantal projecten die daaruit voortvloeiden, zoals het hergebruik van de uniformen. En een manager kwam met een nieuwe recyclingmethode voor vliegtuigonderdelen. Ook onderzoeken we in hoeverre algen kunnen dienen als brandstof. Dat soort enthousiaste initiatieven krijg je nooit alleen via de ‘managerial approach’ van ‘u zult’. Maar ook die helpt natuurlijk. We bespreken elk kwartaal wat er binnen de divisies op CSR-gebied is gebeurd. Mijn rol is divisies elkaar laten vertellen wat zij doen, ze helpen samen te werken of een businesscase op te stellen. Soms krijgen partijen samen iets voor elkaar wat hen afzonderlijk niet lukt.”

Zeggen ze nooit: daar heb je die mevrouw van CSR weer?
“Oh, ik loop wel eens door de gang en dan zegt iemand tegen me: ‘Kijk, ik heb netjes dubbelzijdig geprint hoor’. Zo lang je maar laat zien dat wat mensen doen ten gunste komt van de bedrijfsstrategie of bijdraagt aan hun eigen gevoel voor zingeving. Dan krijgt het wezenlijk betekenis.”

Je vindt dat HR een veel nadrukkelijker rol  zou kunnen spelen binnen CSR? 
“HR en CSR zijn natuurlijke partners. CSR vraagt bijvoorbeeld ‘HR en CSR zijn natuurlijk partners’ andere competenties, die helpen met het maken van verbindingen. Dat zou je bijvoorbeeld in trainingen terug moeten zien. De HR-expertise die we in huis hebben, kunnen we heel goed gebruiken bij het goed invullen van de toenemende ketenaansprakelijkheid voor onze suppliers. We hebben het over onze inkopers van materialen, grondstoffen en producten. Zij moeten in het kader van die ketenaansprakelijkheid beoordelen of een organisatie zich wel aan onze en de internationale standaarden houdt. Daarbij gaat het uiteraard ook om mensen. De expertise om bijvoorbeeld lokale arbeidsomstandigheden te kunnen beoordelen hebben onze HR-mensen juist in huis. Maar ook de expertise om te beoordelen hoe je de betrokkenheid van medewerkers het beste stimuleert. Met een bonusstructuur, of ook met immateriële zaken zoals de mogelijkheid om vrijwilligerswerk te doen? Overigens bestaan er binnen KLM sinds 2007 een algemene CSR-council en een CSR/HR-council. Daarin wordt gesproken over de rol die HR kan hebben bij het implementeren en verder ontwikkelen van CSR-beleid.”

Wat vinden de klanten eigenlijk van al die inspanningen op CSR-gebied?
“We doen regelmatig strakeholder-onderzoek. We vragen aan onze Flying Blue-klanten over de hele wereld wat wij op CSR-gebied  moeten doen, wat zij van ons beleid vinden en hoe goed zij op de hoogte zijn van de feiten. Recent vroegen wij of ze weten hoeveel procent van de totale CO2-uitstoot door het vliegverkeer wordt  veroorzaakt. Bij de vorige peiling zei men gemiddeld 30 procent, en nu gemiddeld 16 procent. In werkelijkheid is het 2 procent. Men raakt dus langzaam beter op de hoogte. Verder kent men onze acties steeds beter, maar vindt men het duidelijk onze verantwoordelijkheid. Maar je moet het wel dóén. Anders is het ‘green washing’. Wij moeten laten zien dat het bij ons ernst is. Air France-KLM staat al een tijdje hoog genoteerd in de Dow Jones Sustainability Index als ‘super sector leader’. Die index weegt voor een derde je economische activiteiten, voor een derde je milieu- en natuurmaatregelen en voor een derde de sociale factor, zowel intern als extern. Want dat menselijke aspect betreft niet alleen je eigen mensen, maar ook klanten, de directe omgeving en de grotere wereld om ons heen -zoals de millenniumdoelen. Het is ook goed dat naar het totaal van al die maatregelen wordt gekeken. Anders zou je de neiging hebben je aandacht te richten op wat je in een bepaald jaar het belangrijkste vindt. Overigens vind ik dat niet alleen het CSR-beleid maar ook het HR-beleid breder zou kunnen worden ingezet en zich niet alleen moet richten op de eigen medewerkers.”

Kiezen passagiers bewust voor een maatschappij die extra aandacht aan CSR besteedt?
“Dat is heel lastig te zeggen. Zo’n 5 procent van de consumenten hanteert als criterium puur het kunnen bijdragen aan een betere wereld, een grote groep wil wel bijdragen aan een betere wereld maar daar ook zelf beter van worden. En er is een grote groep die zegt dat de wereld er niet slechter van mag worden. Die groep reist misschien liever niet met een maatschappij die er echt helemaal niets aan doet.”

Welke rol speelt CSR voor het werkgeversimago?
“Managementtrainees begonnen daar zo’n anderhalf jaar geleden opeens veel meer vragen over te stellen. Onze recruiters vroegen om specifieke informatie, bijvoorbeeld of we brochures hadden. Kandidaten vragen sindsdien ook vaker om mogelijkheden om vrijwilligerswerk te kunnen doen.”

Als lid van het Ambassadeursnetwerk heb je je ingezet voor verbetering van de doorstroom van vrouwen naar hogere functies binnen KLM. Waarom was dat?
“De reden om lid te worden was dat er naar het idee van de directie te veel vrouwen in topfuncties KLM verlieten. De vraag was hoe dat kwam. Mijn uiteindelijke conclusie is dat als je tot een minderheid behoort die minder dan een vijfde van een groep uitmaakt, de rest je beschouwt als buitenstaander. Dan heb je een positie die meer inzet en inspanning kost. Dat kan een reden zijn om er eerder uit te stappen. Maar op een gegeven moment verlaten mensen nu eenmaal de organisatie. Dat geldt natuurlijk ook voor mannen.”

Al met al lijkt het CSR-beleid relatief  gemakkelijk tot stand gekomen. Klopt dat?
“Wat is gemakkelijk? Als je het afmeet aan de tegenwind die ik ontmoet heb, was het inderdaad gemakkelijk. Ik denk dat het ook komt doordat ik de business  goed ken. Ik weet thema’s te vinden die echt bij de business passen. En ik werk alleen met mensen die ook echt willen. Misschien heeft die combinatie mij het gevoel gegeven dat het me allemaal voor de wind is gegaan. En vergeet niet dat een derde van ons budget opgaat aan brandstof, en dus voor CO2-uitstoot zorgt. Dan raakt CSR al gauw aan je primaire bedrijfsprocessen: we kunnen écht iets doen. Dat besef motiveert medewerkers zich bewust met CSR bezig te houden. Er is een grote bereidheid, zolang projecten maar passen bij de werkzaamheden van de medewerker. We hebben met de ‘CSR drive-in’ bijvoorbeeld gesproken met het cabinepersoneel over de thema’s gewicht en afval. Die hebben een duidelijke relatie met brandstof. Hoe meer je meeneemt, hoe meer je verbrandt en hoe hoger dus je CO2-uitstoot. Het is gemakkelijker om mensen te laten nadenken over hoe zij in hun werk kunnen bijdragen aan zoiets concreets als het verminderen van gewicht.”

Wat is je persoonlijke visie op duurzaamheid?
“We staan mijns inziens aan de vooravond van een belangrijke verandering in ons doen en laten. Stap voor stap zullen we met elkaar de overgang naar een duurzame wereld maken. De achterliggende gedachte daarbij is voor mij dat alles met alles verbonden is. Dat vraagt binnen organisaties om nieuwe competenties en manieren van werken. Competenties die je in staat stellen die verbindingen. te zoeken en expliciet te maken. Het profit-denken is daar voor mij een belangrijk onderdeel van. Dat wordt bijvoorbeeld goed verwoord door Michael Braungart. De VPRO-documentaire over ‘cradle to cradle’ hebben we hier trouwens een paar keer vertoond. De documentaire ‘An inconvenient truth’ van Al Gore trouwens ook. Meer dan duizend medewerkers hebben die documentaires hier bekeken. Overigens hebben we de documentaire van Al Gore ook aan boord vertoond. Passagiers reageerden daar heel goed op.”

Wat zijn je plannen voor de toekomst?
“Wat mij intrigeert is hoe je vanuit de commercie de natuur kunt beschermen en de people-kant kunt verbeteren en tegelijkertijd een positieve bottom-line creëert. Bedrijven hebben daar namelijk ongelooflijk veel invloed op. Ik wil mijn capaciteiten inzetten om met het bedrijfsleven op dat terrein iets te bereiken. Misschien door leiding te geven aan een bedrijf dat ook maatschappelijke relevantie heeft. Die profit-stroom heb je ook nodig. Mensen moeten tenslotte werk hebben.”