John Luijben (1956) is sinds 2008 directeur HRM bij de ANWB; hij geeft leiding aan een HR-afdeling van circa 85 fte’s. Voordat hij in 2001 manager HR Arbeidszaken werd bij de ANWB had hij al de nodige afdelingen binnen de ANWB leren kennen (zie kader). Luijben: “Dat voelde als een groot voordeel; daarnaast ben ik sinds mijn 24e gewend om leiding te geven. In mijn huidige functie is er een voortdurende wisselwerking tussen de praktijkervaring en de beleidsmatige manier van kijken.” “Weinig mensen realiseren zich hoe veelzijdig de ANWB als bedrijf is: met onder meer een wegenwacht, een alarmcentrale, internationale steunpunten, een mediabedrijf, een winkelketen (68 winkels), afdelingen voor bewegwijzering en fietsroutes, communicatie en belangenbehartiging. Eigenlijk een heleboel kleine bedrijfjes met uiteenlopende soorten activiteiten op het gebied van mobiliteit, vakantie en vrije tijd.” Daarnaast is er een forse afdeling opleidingen, die onder meer de mensen van de wegenwacht, de alarmcentrale, de winkels en het klantcontactcentrum opleidt. “Een bewuste keuze, want we willen dat die onderdelen een ANWB-identiteit uitstralen.” Al met al een complexe organisatie, maar tegelijkertijd ook een leuke uitdaging voor een HR-afdeling. “Wij zitten als HR-organisatie dicht tegen de ANWB-organisatie aan, en hebben daarom met uiteenlopende werelden te maken.” Maar wel met een overkoepelend kenmerk. Luijben: “De ANWB wil in essentie een helpende organisatie zijn en dat vraagt betrokken en geïnspireerde medewerkers.” Het mooiste voorbeeld daarvan zijn voor hem de wegenwachters: “Fantastische monteurs met een heel groot improvisatietalent, maar veel belangrijker is dat het hulpverleners zijn. Daarbij is jouw situatie (klant) bepalend voor wat ik (monteur) doe. Dat betekent dat we mensen zoeken die volledig op anderen gericht zijn.” Voor de organisatie betekent dit dat mensen ook de ruimte moeten krijgen om te doen wat in elke specifieke situatie nodig is. “Wij proberen niet de voor de hand liggende fout te maken door het ‘helpen’ te expliciteren door er handboeken vol met processen en procedures voor te schrijven. Ik heb bijvoorbeeld onlangs nog een lijvig rapport gelezen over hoe dat bij de politie uit de hand is gelopen. Agenten komen daar bijna niet meer toe aan hun primaire taken. Ook in de zorg zijn daar genoeg voorbeelden van. Uiteindelijk gaat het erom een balans te vinden: mensen moeten enerzijds de ruimte krijgen, maar anderzijds ook weer niet doorschieten in het hulpverlenen en kijken welke ruimte je je als organisatie kunt permitteren. Veel meer sturen op een gedeeld gevoel van ‘zo doen we dat’ in plaats van op regels, en vooral niet leidend maken wat er in de organisatie is bedacht, maar kijken naar wat er aan de buitenkant nodig is en dus naar wanneer je klant vindt dat hij geholpen is. Want bij hulpverlening ben je bezig met het specifieke van een situatie. Bij het bedenken van regels ben je juist aan het generaliseren: je zoekt naar het reproduceerbare en algemene en verliest het specifieke uit het oog.” De ANWB realiseert zich daarbij terdege, aldus John, dat het juist die insteek – betrokken en geïnspireerd – is die de ANWB groot heeft gemaakt. Tegelijkertijd sluit de ANWB haar ogen niet voor een aantal maatschappelijke ontwikkelingen, zoals de vergrijzing. Zo heeft de ANWB te maken met een hoge gemiddelde leeftijd, met name bij de Wegenwacht. “De verklaring is eigenlijk heel mooi: mensen zijn vaak Wegenwacht voor het leven en veranderen niet snel van baan. Daarnaast zijn er veel binnengekomen tijdens de periode dat het wagenpark in Nederland enorm groeide, de jaren 70 en 80.” De ANWB moet daarom serieus kijken naar aspecten als vitaliteit en inzetbaarheid. “Wegenwacht is een zwaar beroep, in weer en wind, maar daarnaast hebben we nog veel meer medewerkers met minder zware, andere functies.” In onze cao staat dat de werknemers vanaf een bepaalde leeftijd recht hebben op extra verlof, oplopend op 65-jarige leeftijd naar een dag per week. “Dat leeftijdsverlof – een generieke ontziemaatregel voor oudere mensen – is de resultante van het denken van 30-40 jaar geleden. Inmiddels hebben onderzoeken echter aangetoond dat er op zich geen reden is waarom oudere mensen minder productief zouden hoeven zijn of dat extra verlof de manier is om ze optimaal inzetbaar te houden.” Omdat er natuurlijk tegelijkertijd toch ook mensen zijn die met het ouder worden wel problemen krijgen, zijn er volgens John twee zaken nodig: ten eerste maatwerkoplossingen en geen algemene regel van een dag extra verlof. En ten tweede: aandacht voor de leefstijl van medewerkers. Luijben: “Dit is nog belangrijker: we weten inmiddels dat leefstijl erg bepalend is voor hoe je er op latere leeftijd aan toe bent qua fitheid en vitaliteit. Daarom voeren we nu met de vakbond overleg over de vraag: kunnen we het geld dat we investeren in verlofdagen niet beter investeren in preventie en maatwerkoplossingen om zo de inzetbaarheid overeind te houden?” Als eerste aanzet heeft de ANWB op het hoofdkantoor in Den Haag sportfaciliteiten ingericht en overal in het land prijsafspraken gemaakt met lokale fitnesscentra. Bovendien is er op het hoofdkantoor en in vestiging Assen fysiotherapie aanwezig, gecombineerd met leefstijladvies. Medewerkers van winkels en wegenwachten kunnen daar ook via een webcam gebruik van maken. Luijben: “Als bedrijf moet je als wettelijke verplichting op basis van de Risico Inventarisatie en Evaluatie medewerkers regelmatig een medische keuring aanbieden. Wij hebben daaraan toegevoegd een controle op suiker, bloeddruk, cholesterol en BMI, en een vragenlijst over de psychosociale belasting. Naar aanleiding van de uitkomsten geven we medewerkers desgewenst een leefstijladvies op maat. Uiteindelijk willen we er echter naartoe dat mensen ten aanzien van hun vitaliteit en inzetbaarheid zelf veel meer in de regiestoel gaan zitten en dat wij faciliteren. Niet alleen in ons belang maar ook in hun eigen belang en dat van hun privéomgeving.” De investeringen in leefstijl en inzetbaarheid zijn volgens Luijben een antwoord op de ontwikkeling op de arbeidsmarkt. “We zullen straks met minder mensen meer moeten gaan doen. Daarnaast zijn de huidige jongeren er veel meer op gefocust om werk te doen ‘dat ze leuk vinden’ en dat ze kunnen combineren met een in meer opzichten leuk en druk leven. Daarvoor moeten ze wel energiek en vitaal zijn.” Luijben ziet dat ideeën en het denken omtrent leefstijl al opschuiven: “Ik kan me zelfs voorstellen dat in de toekomst de medische keuring – keuren aan de poort – terugkomt. Nu wordt dat alleen geaccepteerd voor hele specifieke functies waarbij de fysieke gesteldheid evident doorslaggevend is.”

 

Samenwerking

Ten aanzien van de samenwerking tussen generaties merkt Luijben allereerst op dat er volgens hem te weinig jongeren zijn binnen de ANWB. “Ik zou een evenwichtige verdeling tussen de vier generaties toejuichen, omdat het aantal jongeren daarmee zou toenemen.” Om de samenwerking te bevorderen organiseerde de ANWB medio 2011 samen met het bedrijf Ormit de zogenoemde ‘Generatie-Expeditie’. Bij de Generatie-Expeditie werd het eerste echelon managers en directeuren uitgenodigd. Zo’n vijftien deden er mee. Zij kregen de opdracht om iemand uit het eigen werkveld mee te nemen die minimaal vijftien jaar met hen scheelde. Daardoor waren alle vier de generaties vertegenwoordigd. Tijdens een workshop bogen de deelnemers zich over de vraag hoe de verschillende generaties naar zaken kijken, hoe ze naar elkaar kijken. Ook kregen ze theorie over het waarom van de kenmerken van een generatie en van de verschillen. “De voornaamste les van de Generatie-Expeditie was dat je elkaar vooral niet normatief moet benaderen: onze visie is de juiste en jullie zijn gek. Nee, de verschillen zijn juist boeiend en leerzaam. Je kunt juist veel aan elkaar hebben als je over die drempel heen stapt. Dan kunnen ouderen bijvoorbeeld het belang van ‘leuk werk’ inzien en jongeren leren begrijpen dat ze niet alles cadeau krijgen. En dat is van belang omdat er nu voor het eerst een generatie komt die het niet vanzelfsprekend beter krijgt dan hun ouders.” De ANWB is van plan om het Generatie-Experiment verder uit te rollen binnen de organisatie. “Omdat we willen dat de generaties dichter bij elkaar komen en meer begrip gaan tonen voor elkaar.” Dat geldt ook voor de managers bij de ANWB die er rekening mee moeten houden dat er enerzijds een groep jongeren is voor wie zaken als Het Nieuwe Werken en ‘arbeidsnomaden’ spelen, maar anderzijds ook een groep ouderen die aan zaken als baanzekerheid hangt. Bovendien moeten de managers er rekening mee houden dat na de crisis de machtsverhouding op de arbeidsmarkt gaat kantelen door de enorme krapte die dan ontstaat. Er zijn dan gewoon te weinig mensen om het werk te doen. “Dat hebben we in het verleden wel gehad in specifieke gebieden als finance of ICT, maar het gaat straks over de volle breedte. Ik verwacht dat mensen daardoor minder aan zaken als baanzekerheid gaan hangen. Ze vinden hun zekerheid bij die krapte op de arbeidsmarkt: je kunt altijd elders terecht. Als je zaken als cao, sociaal plan, baan en functie op de keper beschouwt, kun je het zien als vormen van onzekerheidsvermijding. Ze hebben als doel zekerheid te verschaffen door regels en rechten. In een gekantelde arbeidsmarkt verwacht ik dat zulke zaken eerder als hindernis worden ervaren om te krijgen wat je als individu wil. Bij veel jongeren zie je die omslag nu al; die durven meer risico’s te nemen en zijn ook veel meer gewend om eigen keuzes te maken en voor zichzelf op te komen.”

 

Transparant

Luijben noemt nog een andere trend die hij in dat verband relevant vindt: organisaties worden dankzij de social media bijna met geweld, transparant gemaakt. “Om een aantrekkelijke werkgever te zijn, volstaat het in 2012 niet meer om het in een flitsende campagne te vertellen. Je eigen medewerkers vertellen via social media de wereld hoe het er werkelijk aan toe gaat. Zowel positief als negatief. Dus moet je ervoor zorgen dat werken bij de ANWB ècht leuk is en dat je een organisatie neerzet met betrokken en geïnspireerde medewerkers.” Dat betekent volgens hem dat de ANWB zich moet instellen op een grote diversiteit aan wensen en eisen van mensen en dat HR dus maatwerk moet gaan leveren. Bovendien moeten de leidinggevenden met die diversiteit kunnen omgaan en dus ook zorgen voor die betrokken en geïnspireerde medewerker. “De leidinggevende van de toekomst moet daarom handelen op basis van vertrouwen en in dialoog met zijn medewerkers.” Om dit te bewerkstelligen introduceerde de ANWB in 2010 ‘ A Great Place to Work’, een methode waarbij medewerkers anoniem bevraagd worden over ‘zachte’ issues, waarvan uit onderzoek is gebleken dat ze erg bepalend zijn voor de mate waarin mensen zich thuis voelen in een organisatie. Maar die ook van invloed zijn op het zakelijke succes van de onderneming en dat blijft natuurlijk toch waar het om gaat. “Met de antwoorden an sich kun je niet veel, maar het biedt wel aanknopingspunten om te vragen naar het ‘waarom’. Een leidinggevende moet hierbij eerst mensen over de drempel van anonimiteit helpen en ze vervolgens ervan overtuigen dat hun antwoorden er ook daadwerkelijk toe doen.” HR stelt deze methode ter beschikking aan de leidinggevende, maar die maakt zelf de keus de methode wel of niet te gebruiken. “Een bewuste keuze, want als je het van boven oplegt dan worden meteen de methode en/of de uitkomsten ter discussie gesteld. Inmiddels heeft het grootste deel van de afdelingen het al gedaan. En door de ervaringen tot nu toe gaan er steeds meer afdelingen meedoen.” Luijben is ervan overtuigd dat het binnen HR goed en noodzakelijk is om een aantal zaken ‘hard’ te meten. Tegelijkertijd waarschuwt hij er echter voor te negeren wat niet meetbaar is. “Je raakt dan vaak kwijt wat er echt toe doet, je raakt verstrikt in het rationele en vergeet het niet-rationele.” Hij neemt het voorbeeld van ziekteverzuim: “Dat kun je bekijken alleen vanuit de kosten, wat vaak leidt tot een repressieve aanpak waardoor mensen er misschien wel zijn, maar waarbij het de vraag is hoe productief ze zijn. Ik kijk daarom ook naar de wereld erachter: is de medewerker nog betrokken bij zijn werk, speelt er meer? Een lastige vraag voor de leidinggevende want het kan ook hem raken, maar niets is productiever dan een bevlogen medewerker, daar kan bij wijze van spreken geen zweep tegenop. In zijn algemeenheid vind ik dat de neiging bestaat om meten te overwaarderen. HR-managers lijken vaak te denken dat ze pas serieus worden genomen als ze met getallen en instrumenten komen. Veel voor het succes van een onderneming zeer belangrijke zaken zijn nu eenmaal nauwelijks meetbaar en iets meer trots voor het zien van en om kunnen gaan met deze zaken zou best mogen. Daar komt bij, zegt Luijben, dat mensen binnen bedrijven hun rationaliteit overschatten bij het nemen van beslissingen. “Zo zie je dat medewerkers door verschillende leidinggevenden heel vaak enorm verschillend beoordeeld worden of dat het profiel van de voorganger vaak van grote invloed is op dat van zijn opvolger. Daar gaat je zorgvuldig op competenties gebaseerde opvolgingsplan.” Een te eenzijdige, puur rationele manier van kijken is ook het bezwaar van Luijben tegen veel managementboeken, die met modellen werken: “Het kan ontegenzeglijk helpen maar realiseer je altijd dat de essentie van een model is dat je veel weg laat, omdat de werkelijkheid te complex is. Wees je bewust van wat je weglaat! Op zich een open deur, maar toch zie je overal hoe het denken in modellen en systemen desastreus kan uitwerken. Neem de wijkverpleegkundige die van haar manager aan elke cliënt evenveel tijd moet besteden omdat dat ‘logisch’ en misschien zelfs wel eerlijk lijkt. Zij heeft echter maar één drive: het zo veel mogelijk tevreden stellen van haar cliënten en dus haar tijd aan de hand daarvan zelf indelen. Het resultaat: een ontevreden verpleegkundige en ontevreden cliënten.” De ANWB is bij haar 68 winkels bezig met een grote reorganisatie, waarbij de functie van honderden mensen vervalt. Na gesprekken met de or en de vakbonden is de reorganisatie inmiddels in volle gang. Luijben verwacht dat de reorganisatie voor de zomer voltooid is. Er is een sociaal plan, waaraan in overleg met de or nog een aantal zaken is toegevoegd: zo krijgen deze medewerkers als eerste de kans terug te komen als er weer vacatures ontstaan en mogen ze, met behoud van de vertrekvergoeding, eerder weg als ze elders een baan vinden. De reorganisatie was onvermijdelijk aldus Luijben: “Mensen boeken reizen en regelen verzekeringen steeds meer via internet en gaan steeds minder naar de winkels. Wij hadden daardoor in die winkels te hoog opgeleide mensen die steeds minder te doen kregen. Die neergang bleek bovendien structureel. Het drama van deze reorganisatie is dat we afscheid hebben moeten nemen van heel trouwe, gedreven en kundige medewerkers. Illustratief voor hun betrokkenheid was dat ze zich na de mededeling vooral afvroegen ‘hoe moet dat met de klant’ in plaats van ‘hoe moet dat nu verder met mij’. Schokkend: je hebt medewerkers die elke werkgever zich zou wensen, maar het lukt je niet ze optimaal in te zetten. Ik hoop dat we als HR en ANWB het zo zorgvuldig aanpakken dat de mensen na afloop zeggen: het was vervelend dat ik weg moest en helaas onvermijdelijk, maar ze hebben het in ieder geval netjes gedaan.” ‘Er is een sociaal plan, waaraan in overleg met de or nog een aantal zaken is toegevoegd’

 

Luijben is sinds 1984 werkzaam voor de ANWB. Hij begon bij de uitgeverij op de advertentieafdeling en was daar eind jaren 80 verantwoordelijk voor de introductie van computersystemen. In de jaren 90 werd hij informatiemanager bij het mediabedrijf en hield hij zich bezig op het snijvlak van ICT en business. In het verlengde daarvan deed hij drukwerkinkoop, vanwege de enorme opkomst van digitalisering in de grafische processen. Vervolgens stapte hij over naar het facilitair bedrijf en deed daar inkoop en logistiek (centrale inkoop en bevoorrading winkels). De affiniteit met HR deed hij onder meer op bij zijn werkzaamheden voor de or in de jaren 90. In 2001 werd hij manager Arbeidszaken bij HR.

 

De ANWB BV groep telt uit circa 4.300 medewerkers. Er zijn dochterondernemingen op het gebied van verzekeringen, reizen (touroperators), vervangend vervoer en berging, de traumahelikopters, KNAC en rijopleidingen.