Bij binnenkomst in de hal laat Marjolein Balemans ons meteen naar boven kijken. “Zien jullie die ballen hangen? Die staan voor onze patiënten. Elke bal is uniek. Net zoals elke patiënt uniek is, en elke behandeling dat dus ook moet zijn.”
Even later houden we halt bij de ‘Muur van gedachten’: een soort prikbord vol persoonlijke boodschappen van patiënten, bezoekers en medewerkers. Er staan hartverwarmende, maar ook confronterende briefjes tussen. Want ja, dit is niet zomaar een ziekenhuis. Hier in het Antoni van Leeuwenhoek staat een ziekte centraal waarvan de naam alleen al nog steeds angst inboezemt. “Het werk hier gaat ergens over”, zegt Balemans dan ook. En, wijzend op de ‘Muur van Gedachten’: “Hier doen we het dus allemaal voor.”
Ruim 3,5 jaar geleden kwam ze hier binnen als manager HR, na een lange carrière bij onder meer KLM. Ze wilde iets maatschappelijks doen, vertelt ze nu over die overstap. “En als je ergens maatschappelijk kunt werken, dan is het wel hier. Dat klinkt misschien wat arrogant, maar het is echt waar. Je hebt hier én de professionaliteit, én de goede naam. Er hoeft maar ergens over kanker te worden gesproken, en er zit altijd wel iemand van ons bij. Die trots, die voel je door de hele organisatie, dat zit in het hart van iedereen die hier werkt. Ja, ook van mij. Hoeveel leuker is het om te horen van een nieuw medicijn tegen kanker dan van weer een nieuwe KLM-bestemming? En ik denk niet dat ik de enige daarin ben…”

Van KLM naar een bijzonder ziekenhuis. Hoe groot is die stap?

“Ik vond het minder anders dan ik vooraf verwachtte. Vooraf dacht ik nog wel: pas ik wel bij de zorg? Maar dan kom je hier, en dan gaat het ook gewoon over thema’s als duurzame inzetbaarheid, gedrag van mensen, leiderschap. Ik merkte: HR is HR, ook in andere organisaties.
Je denkt misschien: KLM, dat is een snelle, flitsende wereld. En de zorg, dat is traag en bureaucratisch. Maar ik vind het hier zó snel, het is dus eerder het omgekeerde. Al moet ik eerlijk zeggen: het AVL is daarin ook wel uniek, denk ik.
Om een voorbeeld te noemen: toen ik hier net begon, hadden we voor het eerst te maken met de grote schaarste aan verpleegkundigen. Toen werd me meteen gezegd: Marjolein, jij moet dat gaan leiden, ga het maar oplossen. Ik dacht: mijn hemel. Maar we hebben in die tijd razendsnel een campagne voor elkaar weten te krijgen, onder de noemer ‘#Nietzonderjullie’, waaraan allerlei collega’s mee hebben gewerkt. Binnen 3 maanden draaide dat.
En het bleek ook nog eens een heel succesvolle campagne. Qua start voor mij was dat natuurlijk heerlijk. Dat gaf zó’n boost”.

En de organisatie blijft maar groeien.

“We hebben nu een personeelsbestand van zo’n 3.400 mensen, zo’n 500 meer dan toen ik kwam. We nemen zo’n 480 mensen aan op jaarbasis. Wel zien we de schaarste steeds groter worden. Gelukkig kunnen we nog redelijk werven, we zijn een gewilde werkgever. Dat merkte ik zelfs toen ik HR-vacatures had, daar was ook veel belangstelling voor. Ook van mensen die daarvoor fors zouden moeten inleveren op salaris, maar toch hier aan de slag wilden, vanwege de maatschappelijke impact die je hier kunt hebben.”

Kortom, geen last van de personeelstekorten?

“OK’s sluiten hebben we gelukkig nog niet gehad. Maar ook wij hebben al wel bedden moeten sluiten. Bijna alle functies in de zorg zijn ook bij ons schaars, ook vanwege de hoge opleidingseisen die wij stellen. En lukt het niet, dan heb je hier bovendien heel sterk het gevoel: je moet nee zeggen tegen een kankerpatiënt. Dat is nogal wat natuurlijk.
De tekorten worden steeds groter, en daarmee ook risicovoller. Dat is ook hier zeker een thema. En dan gaat het niet alleen om de handen aan het bed, maar net zo goed om IT-functies. We hebben ons recruitmentteam van 4 recruiters daarom recent ook uitgebreid. We werken veel met campagnes via social media, maar onlangs bijvoorbeeld voor het eerst ook met een Open Dag voor zorgprofessionals. Dat werkte heel goed. We waren vooraf heel bang dat niemand zou komen. Maar uiteindelijk moesten we vroegtijdig de deuren sluiten, zoveel geïnteresseerden kwamen erop af.”

Dat lijkt dus mee te vallen.

“Het gaat niet alleen om werving, het gaat er ook om: hoe behoud je de goede mensen? Hier heb je minder de ‘gouden kooi’ dan bij KLM. Maar gelukkig hebben we hier wel de passie, en de intrinsieke motivatie. Je hoort hier van veel medewerkers dat ze het werk hier zo interessant vinden. Ze kunnen eventueel wel naar een ander ziekenhuis, maar het is hier echt wel top of the bill.
De bevlogenheid en betrokkenheid zijn hier heel hoog. We zijn ook ‘Beste Werkgever’ in onze branche, daar zijn we trots op. De bevlogenheid  levert wel risico’s op een burn-out op. En je hoort hier ook weleens van nieuwe medewerkers dat het werk emotioneel zwaar is. Het gaat hier regelmatig om leven en dood, dat is gewoon heftig. Vooral jongeren vergissen zich daar weleens in.”

Doen jullie als HR de selectie van al het personeel hier?

“We zijn in elk geval méér dan alleen procesbegeleider. Zelfs bij de selectie van medisch specialisten. Dat is wel een ingewikkeld proces, daar hebben veel mensen een rol in. Daar heb ik ook wel aan moeten wennen. Je moet je toegevoegde waarde daarin bewijzen. Wij hebben gezegd: jullie kijken of iemand het vak kan, wij zijn specialist in menselijk gedrag. Dus wij willen daarover blijven meepraten.”

Wat zijn je grote uitdagingen nog?

“Wat deze organisatie uniek maakt is dat we als Antoni van Leeuwenhoek niet alleen een ziekenhuis zijn, maar als NKI ook een onderzoeksinstituut. We zitten onder één dak en werken intensief samen. En dat met een informele cultuur; iedereen spreekt elkaar aan met de voornaam.
Maar met name bij de onderzoekers staat HR wel eens wat minder op het netvlies. Heel oneerbiedig gezegd: ze zijn met zulke ingewikkelde vraagstukken bezig en vinden HR dan vaak geneuzel. ‘Doe maar gewoon je werk’, zeggen zij. Maar voor de jonge generatie werkt het natuurlijk anders. Dan vind ik de uitdaging om die onderzoekers wel aan boord te krijgen, en hen bijvoorbeeld te enthousiasmeren om aan het leiderschapsprogramma mee te doen.”

En verder?

“Naast leiderschap bestaat onze HR-strategie uit nog 5 andere thema’s: recruitment en onboarding, talentmanagement, duurzame inzetbaarheid, verzuim en sociale innovatie. We hebben dat strategieverhaal wel op orde, vind ik zelf. We hebben eerst de missie, de purpose, van de organisatie geformuleerd: een significante bijdrage leveren aan het oplossen van het kankerprobleem in de 21ste eeuw. En we willen bovendien het beste kankerinstituut van Europa zijn, met de beste onderzoekers, artsen en verpleegkundigen. Vanuit die purpose hebben wij als HR onze dienstverlening opgezet. We zijn nu aan het kijken: wat voor gedrag hoort daar dan bij?

En we kijken ook naar onze systemen, naar hoe we meer met HR analytics kunnen doen. Wat ik hier nog onderbelicht vind is People services & Self services. Dat moet echt beter. Ze komen gemiddeld genomen nog veel te snel hier bij HR, in plaats van het zelf op te lossen. Dat heeft ook te maken met de cultuur die met zich meebrengt dat sommige medewerkers totaal ontzorgd willen worden. Daarin zijn we een beetje doorgeslagen, vind ik.
Wat ik ook een spannend thema vind: ik geloof in maatwerk en innovatie. Maar soms is dat lastig, als je in een cao zit. Om een voorbeeld te noemen: duurzame inzetbaarheid. Vanuit de cao is dat thema vooral gericht op ouderen. Maar ik wil liever een aanbod maken voor elke fase van het leven, dus ook voor mensen met jonge kinderen, of mensen die mantelzorg geven. Daarop inspelen doe ik veel liever dan alleen generatiebeleid maken. Dus daar zijn we nu mee bezig. We spreken hier vaak over de term ‘Personalised medicine’, oftewel: medicijnen op maat. In analogie daarmee hebben wij het daarom nu over ‘Personalised HR’. Meer maatwerk dus.
Een thema dat daarbij hoort, zijn wat mij betreft ook de zzp’ers. Samen met andere ziekenhuizen en instellingen in de regio kijken we nu hoe we niet meer tegen zzp’ers hoeven te vechten, maar ze juist kunnen omarmen. Zo zijn we bezig met de opzet van een innovatief platform voor alle zzp’ers, zodat we de marges van de detacheerders eruit halen. Daar zitten we nu midden in.”

Is dat ook wat je bedoelt met sociale innovatie?

“Deels. Het is een thema waar we wel mee worstelen, en waar we meer mee willen dan we nu doen. Het gaat dan bijvoorbeeld ook om de vraag: wat gaat robotisering van de OK doen? En wat gaat thuismedicatie voor ons betekenen? Dat is de toekomst van de zorg, maar hoe verhoudt zich dat tot de mensen die in de zorg werken?
We vinden dat we hier als HR ook een rol in moeten spelen. Bijvoorbeeld door mensen te trainen in de omgang met een robot-OK. Eerst was dat nog wat vrijblijvend. Als je het niet wilde, dan hoef je ook niet. Maar daar wil ik vanaf. Dit is de toekomst van de zorg, dus vind ik dat iederéén nu zo’n opleiding moet doen.”

Kun je zoiets wel opleggen?

“Niets gaat vanzelf. Het helpt als je informele contacten hebt en het goed kunt beargumenteren. Dan kun je veel bereiken. Ik vind het bijvoorbeeld ook heel leuk om een intensieve, vertrouwelijke relatie met de OR te hebben. We hebben net een heel cao-proces achter de rug. Daarin was eerst sprake van stakingen, maar dat hebben we  afgerond met bloemen. Daar haal ik wel een kick uit, als het toch lukt om dan verbinding te maken en met elkaar het goede gesprek te hebben. Mijn ervaring is: zolang je het gesprek hebt, kom je er eigenlijk altijd wel uit. Ook als je op een onderwerp tegenover elkaar staat. Dan benoem je dat, we zijn het echt niet eens, nou prima, verder maar weer.”

Wat zijn je grote dromen hier nog?

“Geen tekorten, een laag verzuim, en nóg meer aan boord zitten van de strategische thema’s. Nóg meer het gesprek aangaan met de specialisten en toponderzoekers, en daar het belang van HR onderstrepen.  
We zijn sinds kort ook geen services-dienst meer, maar vallen nu direct onder de Raad van Bestuur. Dat scheelt natuurlijk ook. Het heeft misschien ook met leeftijd te maken, maar ik voel me hier vrij om me te bewegen. Ik heb daar zelf ook wel een soort missie in. Omdat ik echt geloof dat het niet alleen belangrijk is voor de afdeling als HR goed gepositioneerd is, maar ook voor de hele organisatie.”

Kreeg je toen je hier startte ook een soort opdracht mee?

“Ja, eigenlijk twee opdrachten. De eerste was: doe wat aan de tekorten. En de tweede was: zorg voor verbinding.  Maar voor mij kost dat geen moeite om op de agenda te zetten. Ik ben van nature een verbinder.
Wat heel leuk is: dit huis werkt zo dat je in de gang altijd iedereen tegenkomt. Ik heb mijn beste dagen als ik geen afspraken heb en ik hier alleen maar rondloop en aan het eind van de dag iedereen tegen het lijf gelopen ben. Je wordt zó geleefd in dit soort banen. Daarom zet ik ook nooit mijn agenda vol, plan ik nooit kopstaart-afspraken. Want juist in de toevallige ontmoeting leer ik vaak het meest.”

Hoe beleven jullie de recente coronacrisis?

“Over het algemeen: héél druk. Ik heb ongelooflijke weken gemaakt, we hebben in het begin in twee weken een heel team van 25 man geformeerd. Je moet dan zóveel afstemmen.
Onze status is dat we een bijzonder ziekenhuis zijn, en dus zoveel mogelijk COVID-vrij zijn. We nemen wel veel patiënten over van andere ziekenhuizen als het gaat om kankerzorg. Maar dat betekent dus ook: al heb je als zorgmedewerker een snotneus, dan moet je thuisblijven. We testen veel, hebben gelukkig ook genoeg testen in huis. Maar tot je uitslag, mag je het ziekenhuis niet meer in. Dat is voor de planning natuurlijk best spannend, en komt heel nauw.
Zelf ben ik heel veel hier in huis aanwezig; ook als HR-manager is het gewoon lastig in dit soort situaties thuis te werken, met al die afstemming. Overal in de zorg zie je in deze tijd veel mensen bezig met te kijken hoe voldoende capaciteit te kunnen garanderen. Ik moet zeggen: ik vind het ook wel heel mooi om daarvan deel uit te maken en mijn steentje te kunnen bijdragen. De crisis verbindt ook, óók de ziekenhuizen onderling. Dat is mooi om te zien. Het is een gekke, bizarre tijd, maar ook een heel mooie tijd. Het is fijn om te zien dat de waardering voor de zorg zo leeft. We krijgen van mensen uit de buurt zelfs tulpen en pannenkoeken opgestuurd. Laten we hopen dat die waardering standhoudt, ook als we dat virus eronder hebben gekregen.”

Hetty Moll is mededirecteur en -oprichter van Compagnon in Zoetermeer; Peter Boerman is journalist, gespecialiseerd in werving en selectie en de werking van de (flexibele) arbeidsmarkt.