Met employer branding wil men de ‘war for talent’ winnen en de beste werknemers behouden alsook toekomstige werknemers aantrekken. De arbeidsmarkt wordt immers steeds krapper en de demografische ontwikkelingen voorspellen een toenemend tekort aan geschikte arbeidskrachten. Dit is zeker het geval in bepaalde gespecialiseerde industrieën zoals de biotechnologie en informatica, maar ook sectoren die concurrentie ondervinden van groei-economieën zoals India en China zien de meerwaarde van employer branding in. Menselijk kapitaal wordt steeds schaarser en het is belangrijk om dit menselijk kapitaal te behouden of voor zich te winnen.

 

Maar wat maakt employer branding tot een succes? Moroko en Uncles gingen op onderzoek en praatten met een panel van ­dertien experts in employer branding. Uit deze gesprekken distilleerden ze een aantal kenmerken die al dan niet leiden tot een succesvolle employer brand. Op basis hiervan stelden ze een ­typologie op en ze raden managers aan deze typologie voor ogen te houden bij het ontwikkelen en evalueren van hun ­bedrijfsstrategie.

 

De kenmerken die ze opgelijst hebben, zijn onder twee noemers te vatten: aantrekkelijkheid en accuraatheid. Het eerste kenmerk focust op naambekendheid, relevantie en differentiatie. Het tweede kenmerk benadrukt het belang van consistentie ­tussen enerzijds de employer brand en anderzijds de ervaring in het tewerkstellen van mensen, de organisatiecultuur en de ­bedrijfswaarden.

 

Moroko en Uncles herkenden in employer branding een aantal kenmerken die ook bij consumer en corporate branding voorkomen. Zo ontdekten ze dat naambekendheid en ‘het opgemerkt worden’ essentieel zijn bij employer branding. Klinkt logisch: om als bedrijf een goede reputatie als werkgever op te bouwen, moet je eerst en vooral gekend zijn – en dan liefst op een positieve manier – bij potentiële werknemers. Onbekend is onbemind. Daarnaast is het ook van belang om gepercipieerd te worden als relevant. Als een bedrijf erin slaagt om een uniek voordeel te bieden aan toekomstige werknemers, dan blijft het interessant en relevant. Dit hangt samen met een derde en laatste kenmerk: men dient er als bedrijf op toe te zien dat men zich onderscheidt van concurrerende bedrijven. Je bedrijf moet identiteit en karakter uitstralen en men moet vermijden de dertiende in een dozijn te zijn.

 

Dat er parallellen zijn tussen consumer, corporate en employer branding hoeft niet te verbazen. Centraal staat een bepaald merk populair te maken en te verkopen. Toch vonden Moroko en Uncles ook twee kenmerken die exclusief toebehoren aan employer branding. Ze houden beiden verband met accuraatheid. 

 

Ten eerste gaat het om het nakomen van de beloften die door de employer brand impliciet dan wel expliciet worden uitgestuurd. Op basis van deze beloften ontstaat er een psychologisch contract bij de potentiële werknemer en dit moet vervuld worden. Employer branding heeft tot doel werknemers te behouden en potentiële werknemers te lokken. Als dit lukt en de werknemers blijven of komen bij je werken, dan ben je als bedrijf verplicht om de gemaakte beloften na te komen. Het gaat dan niet altijd om concrete beloften, maar ook om zaken die geïnsinueerd worden door de employer brand. Als je als werknemer bijvoorbeeld gelokt wordt naar een bedrijf omdat dit bedrijf zich profileert als een kleinschalig familiebedrijf waar iedereen iedereen kent, dan wil je dit als werknemer ook effectief zien als je dar aan de slag gaat en wil je niet terechtkomen in een onpersoonlijke multinational. Je mag als bedrijf met andere woorden geen gebakken lucht verkopen. Wat je extern uitstraalt, moet je intern waarmaken. Bij consumer en corporate branding hoeft dit niet altijd zo te zijn en kan je de schijn hoog houden tussen hoe je wil dat anderen je zien en hoe het er werkelijk aan toegaat. Bij employer branding gaat dit niet omdat de werknemer op een gegeven moment effectief in je bedrijf zal komen werken en zelf zal kunnen vaststellen of de employer brand overeenstemt met de werkelijkheid. In employer branding maakt belofte schuld.

 

Een tweede kenmerk dat voorkomt bij employer branding en niet bij consumer of corporate branding is dat potentiële werknemers het ‘product’ (de werkgever) niet zelf even kunnen uittesten en dan pas beslissen of ze overgaan tot de ‘aankoop’ (een tewerkstellingscontract). Het is niet als bij twee flesjes shampoo die je even snel kan uittesten en dan kan beslissen welke je van dan af zal gebruiken. De enige manier om te weten hoe een werkgever daadwerkelijk omgaat met zijn werknemers is om er effectief te gaan werken. De toekomstige werknemer kampt bijgevolg per definitie aan een chronisch gebrek aan informatie. Wel is er steeds meer bekend op internet, via jobbeurzen, via fora, via ex- of huidige werknemers die men kent, enzovoort, maar een directe beleving van het bedrijf als werkgever krijg je daar niet mee. Het is dus zaak om zoveel mogelijk correcte en accurate informatie naar buiten te sturen. Een van de strategieën die hier lonen, is het uniformiseren van de consumer, corporate en employer branding. Deze drie vormen van branding zouden allen op dezelfde golflengte moeten zitten.

 

Op basis van deze twee kenmerken werd een typologie opgesteld met vier stadia van employer branding. Figuur 1 vat de typologie samen. De horizontale as vat de kenmerken samen die employer, consumer en corporate branding gemeenschappelijk hebben en evolueert van aantrekkelijk naar onaantrekkelijk. De verticale as representeert wat employer branding zo uniek maakt en varieert van accuraat naar ambitie, waarbij de term ‘ambitie’ refereert naar de situatie waarbij de belofte van de employer brand (nog) niet volledig overeenstemt met de werkelijkheid. Op die manier worden vier cellen gecreëerd die op slag duidelijk maken of een bedrijf een succesvolle employer brand heeft ontwikkeld en dus slaagt in haar doel om werknemers aan te trekken. 

 

Concrete indicatoren om het succes of falen van employer brand te meten, zijn het berekenen van het verloop, het aantal kandidaten per vacature, de invultijd van de vacatures, de gemiddelde anciënniteit enz. Als deze indicatoren positiever zijn dan gemiddeld in de sector, kan men allicht spreken van een succesvolle employer brand hoewel voorzichtigheid bij de interpretatie van de cijfers altijd geboden is. Een laag verloop en een hoge ­anciënniteit kunnen bijvoorbeeld wijzen op een statisch personeelsbestand dat het innovatieve karakter van een bedrijf kan afremmen.

 

De typologie heeft meteen ook een aantal implicaties voor het management. Als elke cel aangeeft in welk stadium de employer brand zich bevindt, kan men er immers ook remedies en uitdagingen aan koppelen.  De eerste cel beschrijft een bedrijf met een aantrekkelijke reputatie als werkgever, maar tegelijk wordt dat bedrijf niet overwogen door potentiële werknemers omwille van een aantal communicatieve defecten, zoals tegenstrijdige boodschappen vanwege de consumer, corporate en employer brand of het onvermogen om zich te onderscheiden van concurrenten. De oplossing bestaat er dan ook in de strategische communicatie verder te optimaliseren en te integreren. 

 

De tweede cel omvat bedrijven die wel de juiste werknemers aantrekken, maar nadien de gemaakte beloften niet nakomen. Dit kan tot uiting komen in een hoog aantal kandidaten per vacature gecombineerd met een hoog verloop. Het remediëren van deze situatie is niet eenvoudig en behelst het beter managen van de impliciete dan wel expliciete beloften die gemaakt worden in de employer brand alsook de werkelijke bedrijfscultuur hiernaar om te buigen. 

 

In de derde cel van de typologie bevinden zich bedrijven die niet aanzien worden als aantrekkelijk, die niet overwogen worden door potentiële werknemers en die onvoldoende ervaring hebben als werkgever om een robuust retentiebeleid te voeren. Bedrijven die zich in deze situatie bevinden, staan voor grote uitdagingen, stellen Moroko en Uncles. Ze moeten vooreerst hun HR-beleid bijstellen en werken aan de interne organisatiecultuur. Als ze hierin slagen, 

bestaat de volgende stap erin om er correct over te communiceren en om aldus een accuraat employer brand neer te zetten.

 

De vierde cel tot slot beschrijft het meest gunstige stadium en omvat bedrijven met een succesvolle employer branding. Werknemers worden aangetrokken en de verwachtingen die ze zich vooraf vormden worden (meer dan) ingelost. 

In welke cel het bedrijf zich ook bevindt, het is geen vaststaand gegeven. Bedrijven in het minst gunstige stadium moeten niet berusten in hun lot en kunnen streven naar verbetering. Bedrijven met een succesvolle employer brand mogen omgekeerd niet achterover leunen in hun luie zetel en dienen hun status van goede werkgever continu te bevestigen.

 

Tot slot lijsten Moroko en Uncles nog een aantal aanbevelingen op voor verdere theorievorming en verder onderzoek over wat employer branding tot een succes maakt. Vooreerst blijkt uit hun analyse dat employer branding veel gemeen heeft met consumer en corporate branding. Theorieën uit marketing kunnen bijgevolg iets toevoegen aan theorieën over employer branding. Echter, het bleek ook dat employer branding enkele specifieke kenmerken vertoont en zich daarmee vestigt als een te onderscheiden onderzoeksdomein. Bepaalde processen die bij consumer of corporate branding bijkomstig zijn, zijn net essentieel bij employer branding, zoals de besproken consistentie tussen interne en externe communicatie. Daarnaast pleiten Moroko en Uncles voor een harmonisering van HR praktijken, marketing en employer branding in het bedrijf. Het heeft geen zin om een bepaalde bedrijfscultuur uit te stralen als die er ook niet effectief is. Interne en externe communicatie mogen elkaar niet tegenspreken. Tot slot menen de auteurs dat het beschouwen van de tewerkstelling bij een bepaalde werkgever als een ‘product’ en van de werknemer als een ‘consument’ daarvan waardevolle inzichten kan bieden voor de theorie rond employer branding. Zo wordt het mogelijk om bepaalde marketing principes erop toe te passen. De HR-managers krijgen bijvoorbeeld op die manier meer de functie van productontwikkelaars en productmanagers. Dit kan dan weer leiden tot nieuwe en nuttige HR-praktijken.