“We hebben de zeitgeist mee. Onze merkgedachte en filosofie van betekenis geven aan de alledaagse dingen past bij onze tijd,” zegt Irene Vernie, HR-directeur van Rituals Cosmetics. Over positieve media-aandacht heeft het bedrijf dan ook niet te klagen. Ook de HR-directeur is de laatste tijd opvallend vaak geïnterviewd. Haar enthousiasme is er niet minder om bij onze ontmoeting in het Rituals-hoofdkwartier aan de Amsterdamse Keizersgracht. “We hadden meteen twee etages meer moeten huren,” verzucht Vernie, terwijl ze ons naar de vijfde etage voorgaat op de trap. Sinds zij in 2011 startte, groeide het bedrijf van 1000 naar 3500 medewerkers, steeg de omzet jaarlijks met 30 procent en is deze nu opgezet als matrixorganisatie. “lk teken elk jaar een nieuwe hark of pannenkoek.”

Je was eerder werkzaam in ICT-organisaties. In hoeverre was deze overstap voor jou een totale ommezwaai?

“Bij AtosEuronext en Accenture leerde ik structuren bouwen. Bij kledingmerk Gsus daarna stond mijn werk merendeels in het teken van creativiteit, weinig geld en een rebelse entrepreneurial geest. Bij Rituals kan ik die twee werelden perfect combineren. Hier bouwen we aan een wereldwijde structuur, en hebben we de inventiviteit en informaliteit van een kleine ondernemer die conventies doorbreekt.”

Had je een specifieke missie toen je in maart 2011 begon?

“Toen was er eigenlijk alleen een HR-administratie. Mijn taak was het neerzetten van een HR-afdeling die kon meegroeien met de internationale ambities, zonder dat het een stroperige bureaucratische afdeling werd. En het vertalen van de merkwaarden in corporate values, en daaruit een strategie afleiden. Zo hebben we onze brand values vertaald naar de bedrijfswaarden: best in class, energiek, innovatief, stylish en friendly & serving.”

Hoe laten die bedrijfswaarden zich concreet invullen?

“We zoeken bijvoorbeeld altijd mensen met een innovatieve instelling. Oók voor de HR-afdeling vind ik dat heel belangrijk. Van onze medewerkers verwachten we een energieke houding en persoonlijkheid. Daarbij is het belangrijker dat ze hun energie goed managen, dan dat ze alleen hun tijd goed managen. Time management gaat over prioriteiten stellen en tijd toekennen aan taken. Je taken masteren betekent dat je er de juiste energie in steekt. Dat je er rekening mee houdt dat je een ochtendmens bent, of kritiek uitstelt tot een diplomatieker moment. Of dat je voor 12 uur niet je mails bekijkt. Het gaat dus verder dan alleen efficiency. Friendly betreft de persoonlijke aandacht voor de ander, zowel voor de klanten als voor de mensen met wie je samenwerkt. De verpakking en de vormgeving van de producten en de winkels trekken we daarmee door in persoonlijke verzorgdheid, zowel qua uiterlijk als qua omgangsvormen met elkaar. Daar selecteren we en beoordelen we medewerkers op.”

Maak je het uiterlijk daarmee niet te belangrijk?

“Mijn eerste reactie was destijds inderdaad dat het oppervlakkig overkomt. Maar niets is minder waar; het gaat er helemaal niet om of je slank bent of good looks hebt. Het gaat om je algehele uitstraling. We merken dat klanten een verzorgde en toegewijde bejegening ervaren als een warm bad. Dat is onderscheidend voor Rituals. Ik ben er daarom van overtuigd dat de stenen winkel zijn langste tijd echt nog niet gehad heeft.” 

Je moet zowel een stevig groeitempo volgen als expliciete merkwaarden uitwerken. Wat doet dat met de manier waarop je HR inricht en uitvoert?

“Om onze capaciteit steeds op orde te hebben moeten we continu uitbreiden. Het management moet begrijpen dat we handen aan het bed nodig hebben. Verder moet alles wat we bedenken schaalbaar zijn met een factor van zeg tien. Neem de salarisadministratie; die moet berekend zijn op de toekomstige groei en het internationale speelveld van alle bedrijfsonderdelen. Tegelijkertijd moeten we in kleine stappen werken en niet in de verleiding komen iets meteen global aan te pakken. We beginnen met alles zoveel mogelijk alsof het een pilot is.”

Kun je een voorbeeld geven?

“We maken intern rondom iedere persoonlijke gebeurtenis, zoals geboorte, huwelijk, verhuizen, scheiden, ziekte, ontslag, promotie, sollicitatie, enzovoort  een ritueel van persoonlijke aandacht. Dat doen we bij klanten, bij medewerkers, maar ook bij onze externe contacten. Zoiets is lastig schaalbaar te maken, en dus zijn we er klein mee begonnen. We zien nu dat medewerkers en managers dat langzaam overnemen en er zelf invulling aan gaan geven. Bijvoorbeeld een handgeschreven kaartje met een persoonlijke boodschap op de eerste werkdag. En wie hier solliciteert, krijgt als dank twee cadeautjes. Eén voor hemzelf en één om weg te geven. Zo beteken je iets voor een ander en je geeft the art of giving door.”

Maar verwateren die persoonlijke rituelen juist niet als je ze opschaalt?

“Daarom is de directe invloed van mij en mijn mensen op het team, het management en medewerkers zo belangrijk. We geven maandelijks presentaties voor het hele personeel. Dat zijn gelegenheden om deze goede gewoonten aan te halen en het doel er achter te weer te herhalen. Verder doen we dat bij reviews in het performancemanagement-systeem, dat is opgehangen aan de 5 merkwaarden. We herhalen ze bij trainingen, in het recruitmentproces, enzovoort.”

Welke bottlenecks veroorzaakt die snelle groei in het HR-proces?

“Er is een enorme demand voor HR-ondersteuning. We willen wel altijd meer bieden, maar dat gaat niet. Nog een bottleneck is dat iedereen bij HR zo knetterhard werkt, dat er minder tijd is om als team met elkaar de diepte in te gaan. Verder verdwijnen er regelmatig rollen, die een jaar eerder nog met veel tamtam zijn gelanceerd.”

Zoals?

“We hadden tot voor kort een grote behoefte aan HR-specialisten die gestructureerde processen kunnen ontwikkelen en beheren. Nu heb ik meer behoefte aan strategische innovatieve partners om mee te sparren en die op organisationeel niveau met ons kunnen meedenken. En helpen vormgeven aan de strategie die we momenteel uitvoeren. Die is gericht op de vier business-lines: retail, wholesale, e-commerce en travel. De opdracht is die zodanig door elkaar te laten lopen dat we de mensen nog strategischer kunnen inzetten. Maar terwijl de organisatie-opbouw hier steeds complexer wordt, staan lokale HR-afdelingen in de verschillende landen nog in de kinderschoenen. Je hebt dus te maken met een HR-functionaliteit in tien verschillende stadia. Bovendien doen we het allemaal in huis, zonder externe consultants.” 

En dan heb je het nog niet eens gehad over het werven en ontwikkelen van talent.

“Ook dat is dagelijkse kost. Wij zijn als werkgever behoorlijk hot. Dus kunnen we ons vooral richten op selectie van goede mensen. Verder zijn de business partners continu intern aan het schaken. Medewerkers ontwikkelen zich van verkoper naar shopmanager en vandaar naar retail-coördinator en areamanager. Er beginnen logische ontwikkelpaden te ontstaan. Die willen we verder optimaliseren.”

Hoe heb jij het recruitmentproces georganiseerd?

“We hebben een externe recruiter hier in huis. Dat is dus een soort van insourcen. Het grote voordeel daarvan is dat deze recruiter als het ware deel uitmaakt van de medewerkers. Zij handelt en denkt volgens de merkwaarden, maar heeft toch voldoende afstand om kritisch op ons te blijven en puur op recruitment gericht te zijn. Als externe medewerker laat zij zich niet afleiden door bijzaken of strategische belangen hier intern.”      

De bedrijfsfilosofie van Rituals is ‘living the brand’. Is er daarom een ruimte ingericht waar medewerkers aan yoga kunnen doen?

“Ja, maar we leggen dat niet op. We laten het aan de medewerker zelf over of hij of zij gebruik wil maken van de mogelijkheden. Het moet vooral niet een speeltje van HR zijn. Momenteel laten we alle leidinggevenden een training doorlopen rond positive psychology, die ervan uitgaat dat waardering heel belangrijk is voor een gevoel van well being. Die training moet als het ware een luik openzetten naar een beeld van hoe je ook tegen de wereld kunt aankijken en medewerkers kunt waarderen. In dit kader besteden we ook aandacht aan positive inquiry, ofwel: een situatie zonder vooringenomenheid bekijken.”

Wat is het doel daarvan?

“We denken dat dit kan bijdragen aan onze stelregel: happiness can be found in the smallest of things. Positief bejegenen draagt bij aan positief performen. In de slipstream van deze gedachte verwacht ik dat mensen er vanzelf ook behoefte aan zullen krijgen om op een zeker moment te mediteren als onderbreking van de dag. En dan is de gelegenheid daarvoor aanwezig.”

Vertaalt die aandacht voor well being zich inmiddels al in minder verzuim, meer betrokkenheid en een betere performance?

“Ja, we kunnen dat op een algemeen niveau wel vaststellen. Uit de gegevens die we bijhouden blijken positieve resultaten, maar ik vind dat nog niet voldoende valide. Ik wil meer variabelen op detailniveau gaan meten zodat we specifiekere uitspraken kunnen doen. We hebben domweg de gelegenheid nog niet gehad om dat op een hoger plan te tillen.”

Waar denk je dan aan?

“We gaan een engagementsurvey doen. En we zijn met een bedrijf in gesprek om het persoonlijk welzijn van de medewerkers te scoren. Die scores willen we afzetten tegen de bedrijfsperformance. We meten aan de business-kant al heel veel. En daar zijn we behoorlijk succesvol in. Onze BI-afdeling is al verschillende keren in de prijzen gevallen. Wij hebben bijvoorbeeld een dashboard waarop we op winkelniveau real time kunnen zien wat de personele bezetting is, de kosten per medewerker, de besteding per klant en per medewerker.”

En dat ga je koppelen aan scores van het persoonlijk welzijn van de medewerkers?

“Inderdaad. Onze wens is dat we aan de hand van een symbool ook kunnen zien wat de emotionele toestand van de medewerker is, zeg maar zijn well-being. We scoren die variabele al bij kandidaten in de recruitmentprocedure, zowel bij degenen die aangenomen zijn als bij degenen die afgewezen zijn. Maar het moet natuurlijk allemaal wel passen bij de doelstellingen van Rituals, namelijk het bouwen van een wereldwijd merk.”

Maar daarvoor zijn data toch juist noodzakelijk?

“Ja, dus moeten de basics op orde zijn. Een groot deel van de MT-bijeenkomsten gaat zitten in het beoordelen en analyseren van cijfers. Maar wij zijn geen McKinsey. We moeten down to earth blijven, anders dreigen we het contact met de winkelmedewerker te verliezen. De kunst is de winkelmedewerker naturel te laten zijn en tegelijkertijd zijn ticketbedrag in de gaten te laten houden. Daarom werk ik zelf ook regelmatig een aantal dagen per jaar in een van de winkels.”   

Voor winkelmedewerkers zal mediteren niet zo makkelijk inpasbaar zijn.

“Nou, daar hebben we over nagedacht. Je hoeft niet elke dag te mediteren om een effect te bereiken. Je kunt ’s morgens in de winkel ook beginnen met een positive thought. Bijvoorbeeld gezamenlijk drie keer diep adem halen. Dat klinkt misschien zweverig, maar daar geloof ik in. Daarnaast heeft Rituals een app die voor iedereen, zowel klanten als personeel, beschikbaar is. Hierin bieden we gratis professionele meditaties aan voor op elk moment. Hiermee zou winkelpersoneel ook met een meditatie van 5 minuten de dag kunnen beginnen.”

Het is jouw taak als HR om te zorgen dat het niet zweverig klinkt.

“Ja, en dat kan ik ook. Bij vergaderingen met mijn eigen team vraag ik aan de anderen: hoe zit je in de wedstrijd? Er wordt dan best wel eens gegiecheld, want ik kom vaker met dat soort dingen. Maar dat is juist goed, want dat betekent dat mensen rebels zijn. En je hebt mensen nodig die er net een beetje buiten willen staan. Ik denk bijvoorbeeld aan iemand die met net iets te uitgesproken kleding naar een officiële uitreiking gaat. Er mogen wat mij betreft meer rebellen rondlopen in HR.”

Vind je het HR-vak saai?

“Het vak heeft meer spice nodig. Ideeën kunnen met meer overtuiging en meer doordacht worden gebracht. Ik lees wel eens interviews, die zo wollig zijn dat ik er niets van snap. Zeg maar gewoon waar het op staat. Ik leg alles graag open en bloot op tafel.”

Kun je jezelf voorstellen in de rol van CEO, zoals bijvoorbeeld Herna Verhagen van PostNL?

“Nou, ik sluit het zeker niet uit. Ik ben goed in het overzien van en heel geïnteresseerd in de organisatie en de belangen en de purpose ervan en de mensen die er rondlopen. Ik spring op dat niveau graag in gaten als die er zijn. En anders zie ik mij in de toekomst wel iets creëren, zoals een nieuw businessmodel.”

Kunnen we je ooit verwachten als HR-directeur van een maatschappelijke instelling?

“Ik zou in elke organisatie mijn weg kunnen vinden. En als je goed zoekt, kun je met elke organisatie een koers vinden waarmee je bijdraagt aan de maatschappij. Soms hoef je de organisatie maar een klein beetje te draaien om mensen wezenlijk te raken. Wij krijgen geregeld brieven van kandidaten, die oprecht ontroerd zijn door het warme onthaal dat ze bij ons gekregen hebben, ook wanneer ze zijn afgewezen. Zelfs dan kun je als werkgever dus van betekenis zijn voor anderen.”