“Een groot deel van HR in Nederland voldoet niet aan de eisen van het huidige business klimaat en daar moet nu maar eens verandering in komen.” Antoon Vugts, Vice President Human Resources van Océ-Nederland steekt zijn mening niet onder stoelen of banken. “Een voorbeeld. We zijn anderhalf jaar bezig geweest om de vacature voor een HR-manager in te vullen. Vaak hebben HR-professionals de basis nog niet eens goed op orde, laat staan dat ze het vermogen hebben om de strategische en operationele link met de business te leggen en veranderingen op gang weten te brengen. En juist dat laatste zoeken we. Een bedrijfskundige en/of psychologieachtergrond kan daarbij helpen. Veel HR managers hebben de neiging om het ‘vak’ te bewijzen in plaats van mee te denken en te handelen vanuit een strategische, businessen verander-insteek. Ze zouden ook meer moeten worden opgeleid in veranderingsprocessen bij mensen en in organisaties.” Vugts pleit dan ook voor vernieuwend en prikkelend HRM, dat wordt gebezigd door mensen met ruggengraat en autonomie. “Je moet als HR-eindverantwoordelijke ergens voor staan. Zo van ‘als dit jouw business strategie is, dan is dit mijn HR antwoord’. Daar moet je dan ook autonoom achter kunnen staan. Je moet geen meubilair van het bedrijf worden. Océ-Nederland is een extraverte verkoopgerichte club, waar alles draait om business. Hier hebben mensen alle ruimte om nieuwe dingen te proberen. En dat geldt dus ook voor HR. Een beetje dat balorige, in het belang van de business de grenzen opzoeken, daar houd ik van en dat vind ik bij uitstek bij Océ passen.” Toen Vugts drie jaar geleden aantrad bij Océ-Nederland was zijn eerste opdracht om voldoende goede mensen binnen te halen voor de strategische groeiplannen van het bedrijf. “Hier lag onze grootste zorg destijds. Dat had alles te maken met ons imago. De eerste associaties met Océ waren technologie en de standplaats Venlo, waar het wereldwijde hoofdkantoor is gevestigd. Voor jonge mensen die bijvoorbeeld in sales aan de gang willen, had het bedrijf dus bepaald geen magische bijklank. In eerste instantie ben ik me dan ook met die beeldvorming gaan bezighouden, ‘labour branding’ noemde ik het. De locatie in Den Bosch zijn we bewust gaan positioneren als een ontmoetingsplek voor onze medewerkers. Van de 1700 mensen van Océ-Nederland werken er maar 400 daadwerkelijk op kantoor, de rest zit op de weg en werkt flexibel vanuit huis bij klanten.” Hoe haal je jonge commerciële mensen binnen als je te kampen hebt met zo’n sterk technologisch imago? “Tachtig procent van de keuze voor een eerste of tweede werkgever wordt bepaald door emotie, zo blijkt uit onderzoek onder jongeren,” vertelt Vugts. “Ratio - waar Océ juist sterk op inzette - is van ondergeschikt belang. Daarom zijn we gestart om Océ-Nederland neer te zetten als een commercieel, succesvol bedrijf met een flinke groeipotentie, waar het ook nog eens leuk werken is. Dat hebben we overigens niet gedaan door het plaatsen van personeelsadvertenties, daar zijn we zelfs rigoureus mee gestopt. We zijn nadrukkelijk de media gaan inzetten op basis van free publicity, via persberichten over bijvoorbeeld de best presterende salesmedewerker van het jaar, die er een fantastische wereldreis mee won. Ook zijn we gaan deelnemen aan de competitie Topwerkgever van CRF, die we twee jaar op rij wonnen. Voor het tweede jaar op rij hebben we bovendien de publieksprijs gewonnen voor het beste sales traineeship van Nederland. Centraal staat steeds dezelfde boodschap: het is leuk om hier te werken!”

Positieve associatie
Om zijn strategie van labour branding verder uit te rollen, haalde Vugts een communicatiespecialist - Frits Paagman - vanuit de commerciële operatie naar zijn HR-afdeling. “Ik heb een sales- en marketingachtergrond en Antoon vroeg mij om bij hem als HR Project Manager aan de slag te gaan,” vertelt Paagman. “Naast het inzetten van de media voor ons imago als werkgever heb ik ervoor gekozen om persoonlijk contact te maken met verschillende doelgroepen, zoals afstudeerders. Dat doen wij bewust niet door gebruikelijke rationele bedrijfspresentaties. In plaats daarvan heb ik bijvoorbeeld een programma ontwikkeld voor verschillende onderwijsinstellingen, waar wij veel van onze mensen vandaan halen. Dit is een groot succes geworden. Momenteel werken we samen met uiteenlopende hogescholen verspreid over het hele land. Op verschillende momenten tijdens hun opleiding komen studenten in contact met Océ, omdat wij een gedeelte van hun reguliere onderwijsprogramma verzorgen. De focus ligt daarbij op het onderwijs, er wordt nauwelijks tot niet over het bedrijf gerept. De invulling verschilt per onderwijsinstituut afhankelijk van de behoefte. Dit programma is niet afhankelijk van conjunctuurschommelingen of concrete wervingsbehoeftes. Zo word je een betrouwbare partner voor het onderwijs en blijft er per student minimaal één keer per jaar een positieve associatie hangen bij de naam Océ.”Paagman en Vugts bedachten nog meer manieren om te ‘infiltreren’ in jongerennetwerken. Er werd een pas afgestudeerde wizz-kid als recruiter ingezet, een zogenoemde Océ Webshark, om op inter-‘Door mensen ruimte te bieden bewaak je de continuïteit van het bedrijf’ net contact te leggen met potentiële kandidaten. “Via onder meer Hyves en LinkedIn maakt hij mensen indirect warm voor het bedrijf,” legt Paagman uit. “Als iemand interesse toont gaan we ook snel tot actie over. Binnen twee weken volgt een assessment, waarna beide partijen weten waar ze aan toe zijn. Daarnaast zijn we nadrukkelijk aanwezig op career events, waar we branding en werving combineren. We zorgen voor sfeer, rumoer en een persoonlijke gadget voor iedereen, zoals bijvoorbeeld je eigen, gepersonaliseerde glossy. Alles bij elkaar zorgt dit voor zo’n zestig tot zeventig procent van de nieuwe instroom. Dertig tot veertig procent komt daarnaast binnen via een referral programma onder eigen medewerkers, waarbij collega’s fors worden beloond voor het aanbrengen van mensen uit hun netwerk.” De nieuwe strategie pakte succesvol uit, want binnen een jaar werd een omslag gemaakt van moeizame werving naar een instroom van maar liefst tweehonderd mensen. “Het geheim zit hem in de koppeling met de business,” aldus Paagman. “Verzin geen fancy wervingscampagnes met onechte blije modellen, maar breng authentieke Océ-medewerkers in beeld. Zij zijn als geen ander in staat om de juiste emotie over te brengen op geïnteresseerden en zo een juiste associatie met het bedrijf op te roepen”

Zelfsturend loopbaanbeleid
Eerder dit jaar kondigde Océ honderden ontslagen aan en kwamen 1200 medewerkers in de deeltijd-ww terecht. Hoe verhoudt dit zich tot de beschreven voortvarende wervingsmachine? Vugts: “Die ontslagen vielen vooral buiten Océ-Nederland. Bij ons betrof het zo’n honderd mensen die we grotendeels konden laten afvloeien via fatsoenlijke  regelingen om vervroegd met pensioen te gaan of door het niet verlengen van tijdelijke contracten. Daarnaast vind ik het de grootste fout van HR om mee te bewegen met de crisis. Ook in deze tijd hebben we te maken met regulier verloop. Voor commerciele en bedrijfskritische functies gaan we dus weer onverminderd door met het rekruteren van mensen. Uiteindelijk hebben we die aanwas keihard nodig. Ook onze opleidingsbudgetten blijven op peil. Je moet ook, zelfs nu, blijven investeren in je mensen, want vergis je niet: er komen weer andere tijden.” De HR-afdeling van Vugts heeft aan het loopbaanbeleid bij Océ-Nederland een geheel eigen draai gegeven. Dit valt samen te vatten met de term ‘zelfsturend’. “Als medewerker ga je in eerste instantie zelf over je eigen loopbaan, vervolgens komt je baas uiteraard ook aan bod,” aldus Vugts. “De medewerker is echter principieel in de lead en dat zorgt daardoor voor een totaal andere krachtenverhouding binnen de organisatie. HR treedt hierbij op als loopbaancounsellor: we helpen medewerkers met het maken van een ontwikkel- en profileringsplan. Daarin leggen we hun kwaliteiten en ambities vast en daarmee kunnen ze naar hun leidinggevende stappen. Vervolgens geeft de manager zijn visie en feedback over wat de organisatie voor de medewerker aan mogelijkheden en onmogelijkheden ziet. Tot slot is het aan de medewerker of hij daarin mee gaat of zijn loopbaan elders voort wil zetten. Ook daar is niets mis mee, we moeten af van het oude paternalisme waarin het bedrijf weet wat goed is voor de medewerker.” Leidt het niet tot enorme onrust op de werkvloer wanneer medewerkers op hun eigen houtje hun carrière gaan bepleiten? “Natuurlijk kan je als manager wel eens onaangenaam verrast worden, zodra je hoort dat een van je mensen een andere functie ambieert binnen het bedrijf,” geeft Vugts toe. “Maar als je deze ruimte niet biedt aan een geschikte medewerker, is hij sowieso weg.” “We moeten er ook vanaf dat alles bij het oude blijft,” vult Paagman aan. “Mensen veranderen continue en dat betekent dat ze nieuwe dingen willen, daar niks mee doen is killing. Door mensen ruimte te bieden bewaak je de facto de continuïteit van je bedrijf.”

Een beetje raar
Juist om die dynamiek en doorstroming in de organisatie te garanderen, heeft Océ een eigen Academy met programma’s op verschillende niveaus binnen de organisatie. “Dit is voor iedereen die bij ons werkt aan zijn ontwikkeling, dus niet alleen voor de instromers,” legt Paagman uit. “We zetten de Academy daarnaast in voor interne verandertrajecten of speciale projecten.” “Klopt, ik draai zelf ook regelmatig een rondje mee en dat geldt voor de hele HR-afdeling,” beaamt Vugts. “Een aantal van onze HR-managers maakt overigens ook deel uit van de verschillende business units, die zitten dus niet hier. Daarmee wordt HR automatisch zichtbaar door de hele organisatie heen. Vugts zit in het directieteam van Océ-Nederland en is samen met de drie business units, de controller en de algemeen directeur verantwoordelijk voor de business targets van de onderneming. Hoe ver reikt zijn invloed in de praktijk gezien vanuit de HR-discipline? “Ik word absoluut serieus genomen als het over onze mensen gaat. Daarnaast bemoei ik me met de business. Daar moesten ze in het begin erg aan wennen in de boardroom, maar het wordt gewaardeerd. Mijn bonus is volledig afhankelijk van de performance van Océ-Nederland als geheel, dus niet van specifieke HR-targets. Ik weet dat dit zeker niet standaard is voor HR-directeuren in Nederland. Veel van mijn HR-collega’s vinden me in dit opzicht absoluut innovatief maar ook wel een beetje raar. Om dit te bereiken moet je wel lef tonen en bereid zijn om risico’s te nemen. Je kunt natuurlijk ook flink onderuit gaan.”