“Om onze slagkracht op de internationale markt te vergroten wil onze ceo Paul Polman van Unilever een meer wereldwijd aangestuurde organisatie maken. HR kan aan dat proces een cruciale bijdrage leveren.” Aan het woord is Rob Stolk, vice president HR van Unilever Benelux. Stolk verruilde in mei 2009 InBev voor Unilever. In veel opzichten een hemelsbreed verschil. InBev geldt in Nederland als een buitenlands bedrijf en heeft bier als enige product. Unilever heeft een prominente positie in het moederland en brengt honderden producten, variërend van wasmiddelen en middelen voor persoonlijke verzorging tot margarine, soep en ijs. Maar Stolk ziet wel degelijk ook veel overeenkomsten, zoals het werken met een uitgebreid distributienetwerk, concurreren op A-niveau en opereren in een internationale markt. Een interview met een HR-man met een passie voor sales.

Met welke missie bent u in 2009 begonnen als vice president HR bij Unilever Benelux?
“Mijn arbeidscontract vermeldt geen missie. Maar mijn internationale en operationele ervaring en achtergrond bij InBev helpen mij zonder meer bij te dragen aan de doelstellingen van Unilever. In- Bev is sterk performance- en executiegericht. Dat aspect van de bedrijfsprocessen wil Unilever verder verbeteren. In deze bedrijfstak is het cruciaal dat er na het uitdenken van goede plannen een sterke focus op de executie is. Dat is vaak heel lastig.”

Tot voor kort was het ondenkbaar dat op uw positie iemand van buiten werd benoemd. Waarom nu wel?
“Misschien waren er op dat moment net niet de juiste mensen beschikbaar. Er zit geen nieuw beleid achter, hoor. Er lopen hier veel goede mensen rond. Maar die besluiten wel vaker naar een andere organisatie over te stappen, als ze klaar zijn voor een promotie. Want daarvoor is niet altijd op het juiste moment ruimte binnen de organisatie, omdat die steeds platter is geworden. We houden graag contact met ze. Het is zeker gemakkelijker om mensen binnen te halen, dan om ze binnen te houden.”

Wat staat er voor de komende jaren boven aan de organisatieagenda van Unilever?
“Je ziet dat in een multicountry-organisatie de landenorganisaties veel als eilanden werken. Daarom willen we naar een werkwijze waarin de lokaal opgedane kennis en ervaring sneller beschikbaar is in andere delen van de organisatie wereldwijd en zichtbaar wordt in het productaanbod op de markt. Een tastbaar voorbeeld is het pira-midevormige Lipton theezakje. De consument is daar zo enthousiast over dat we dat versneld willen introduceren in de andere landen. Die manier van werken maakt ons een meer wereldwijde onderneming. Anders ben je alleen maar een aaneenschakeling van bedrijven die op een aantal nationale markten dezelfde producten verkopen.

Hoe kan HR daar een bijdrage aan leveren?
“Helpen dat proces te versnellen. Bij het introduceren van een aanpak die elders is bedacht is de standaardreactie meestal ‘not invented here’ dus gaan de hakken in het zand. In het versoepelen van dat proces kan HR een wezenlijke bijdrage leveren. Je kunt die reactie bijvoorbeeld voor zijn door medewerkers aan te moedigen uit zich zelf contact te zoeken met andere business units om kennis uit te wisselen. We willen ook analyses maken van lokale successen op de winkelvloer en de manier van samenwerken door verschillende afdelingen. Gebeurt dat optimaal of werken ze elkaar tegen? HR kan met meer afstand naar die processen kijken. Neem bijvoorbeeld targetsetting en targetalignment. In een goede opvolgingscultuur worden targets niet alleen goed gecommuniceerd, ze worden ook consequent geëvalueerd. En dat is vaker dan één keer per jaar. Zo’n cultuur moet HR helpen creëren en ondersteunen.”

Welke eisen stelt dat aan de manier waarop de HR-functionaliteit werkt?
“HR wordt hier met name beoordeeld op de begeleiding van veranderprocessen en de ontwikkeling van de medewerkers. Dat doen we in de rol van HR-businesspartner. HR-managers moeten zich goed bewust zijn van de business, welke strategieën de organisatie volgt en hoe je die op de werkvloer effectief maakt. Ook voor de HR-processen streven we naar alignment over de hele wereld. Operationele HRtaken hebben we geoutsourced bij Accenture. Het is een van de grootste outsourcing-operaties in de geschiedenis. We werken nu efficiënter: de ratio is zo’n één HR-businesspartner per 300 medewerkers. Door de outsourcing heeft de HR-businesspartner meer tijd om invulling te geven aan zijn strategische rol. Hij kan zich meer richten op organisatieadvies, change-management. Zo kunnen we de veranderingsprocessen die er constant zijn steeds beter ondersteunen. Het werk is rijker geworden. Onze HR-businesspartners worden trouwens speciaal getraind, want het is absoluut een andere rol.”

Dreigt zo’n grootschalige outsourcing-operatie niet de achilleshiel van je HR-beleid te worden?
“Je moet er altijd al voor zorgen dat de basisondersteuning door HR op orde is. Of die nu in huis wordt gedaan of geoutsourced is. En natuurlijk is de opstartfase lastig. Managers moeten anders werken. Daar wordt soms over gemopperd. Daar komt bij dat er hier meer outsourcing-projecten tegelijk lopen, onder andere ook bij IT. Los daarvan is het een gewenningsproces waar medewerkers doorheen moeten. Nieuwe medewerkers hoor je er niet over. En ook als je alles intern houdt, ben je steeds bezig met het verbeteren van de processen. Overigens is de outsourcing land voor land geïmplementeerd. Dus we gebruikten bij elke implementatie de ervaringen van de vorige. We zagen in Nederland bijvoorbeeld heel duidelijk hoe belangrijk het is om de managers heel goed voor te bereiden. Hoe het proces werkt, welke stappen er zijn, waar je alles kunt vinden, heel praktische zaken. Kortom: de executie. Maar dit is wel de manier waarop Unilever wil werken. We willen al onze energie investeren in sales en marketing en het maken heel goede producten. Daar ligt onze kracht. Anderen zijn beter in ITsystemen bouwen en onderhouden. Dat besteden we dus uit.”

Unilever toont zich verantwoordelijk voor een duurzamere wereld, steunt het World Food Program en komt met producten die moeten bijdragen aan onze vitaliteit. Is dit ook relevant voor het HR-beleid?
“Het gevoel dat klanten krijgen bij een product wordt belangrijker. Tijd steken in duurzaamheid draagt daar meer en meer aan bij. Maar dat draagt ook bij aan de betrokkenheid en de bedrijfstrots onder de medewerkers. Studenten vragen steeds vaker naar hoe wij omgaan met CO2-uitstoot, energieverbruik, onze totale footprint als bedrijf. Die maatschappelijke betrokkenheid zit feitelijk in ons DNA. De oprichters van Unilever handelden al in die geest. Zij ontwikkelden in de jaren ’20 margarine als betaalbare en gezonde vervanger voor boter. Van die achtergrond worden medewerkers zich steeds meer bewust. We willen met onze producten bijdragen aan de kwaliteit van het leven. Die passie probeer je als HR ook aan de mensen over te dragen, te beginnen met de studenten waarmee we kennismaken op hogescholen en universiteiten.”

Bij de presentatie van de derdekwartaalcijfers zei Polman dat Unilever blijft investeren in de vaardigheden voor de lange termijn op het gebied van onderzoek en ontwikkeling. Betekent dat medewerkers ontwikkelen of juist talent binnenhalen?
“Onze strategie is altijd geweest om onze eigen mensen te ontwikkelen. R&D; moet zorgen dat we nog sneller grotere innovaties in de schappen hebben om ons mee te onderscheiden. Daarvoor moet je niet alleen op tijd de juiste mensen binnenhalen. Je moet hen ook duidelijk maken wat de wensen zijn van de markt. En daar lopen wij als intern consultant dan nog tussen om te zien of dat proces te optimaliseren valt.”

Tot verrassing van de financiële pers zei Polman in oktober dat hij de top 100 managers versneld wilde vervangen. Welke visie zat daar achter?
“Dat is in de pers inderdaad zo opgevat. Maar het betreft grotendeels interne overplaatsingen, bijvoorbeeld naar een andere productcategorie, zoals ijs of wasmiddelen. De achtergrond is het sneller verspreiden van de aanwezige kennis en ervaring binnen de organisatie. We zijn dus niet bezig opeens 100 managers te vervangen. Het is hier in het bedrijf ook helemaal geen issue. We blijven bezig met het verplaatsen van boardleden, zoals dat in het verleden ook al gebeurde.”

Hoe belangrijk is het voor je impact dat je in de board zit?
“Dat betekent dat de functie hier nadrukkelijk gezien wordt als een ‘driver’ van de bedrijfsprocessen en van change-management.”

Is het hebben van de juiste contacten en de juiste vertrouwensrelaties daarvoor niet belangrijker?
“Die zijn zeker belangrijk om het vertrouwen te krijgen. Maar het is ook belangrijk om in de board een gelijke stem te hebben voor de dingen die je doet in de HR-functie, niet dat ik er als persoon in zit. Zo kun je met je kennis en kunde werkelijk processen verbeteren en zorgen dat we een organisatie maken die producten ontwikkelt die beter zijn dan die van de concurrenten en die ook goed in de winkel krijgt. Wil ik er als HR aan bijdragen dat hele proces beter te maken, dan moet je goed weten hoe de business in elkaar zit en hoe het reilt en zeilt.

Heb je daar HRM’ers bij nodig met een HR-opleiding of mensen uit de lijn?
“Gevoel voor de business is doorslaggevend. De HR-opleiding moet er steeds meer voor zorgen dat HRM’ers de business begrijpen om de processen erachter te kunnen optimaliseren en in staat te zijn talent te ontwikkelen. Je hebt mensen nodig die een echte ondersteuning zijn voor een afdeling. Die zorgen dat er opvolging klaar staat, dat mensen goed zijn opgeleid en op die punten zelf met de lijnmanager initiatief nemen. En uiteindelijk een aantoonbare bijdrage leveren. De beloning van de HR-businesspartner loopt hier niet voor niets in de pas met de resultaten van de unit.

In hoeverre is diversiteitbeleid van strategisch belang voor Unilever?
“We willen consumentenmiddelen maken die iedereen wil kopen. Dat lukt alleen als je de doelgroep begrijpt. Daarom is het belangrijk dat ons personeelsbestand een afspiegeling is van de doelgroep. We streven ernaar om voldoende vrouwen en allochtonen binnen te krijgen. Daar maken we beleid op.”

Wat hebben jullie de laatste tijd gedaan om hogere functies voor vrouwen aantrekkelijker te maken?
“We zijn daar al langer mee bezig, er lopen al veel vrouwen rond, behalve binnen de fabrieken dan. Zeker binnen de multicountryorganisatie is meer dan de helft vrouw. We bieden vrouwen de mogelijkheid om thuis te werken en om minder te werken. Maar we doen geen concessies aan de kwaliteit.”

Hoe krijgen jullie allochtone vrouwen binnen? Daar slagen veel organisaties maar moeilijk in.
“Die komen we gewoon tegen op de universiteiten bij de studentencampagnes. We voeren daarvoor ook wel gericht actie. Campus recruitment doen we samen met onze trainees. Zij hebben een netwerk. We laten ze hun vroegere universiteit adopteren, en ze helpen presentaties voor te bereiden die onze managers daar geven. Dat werkt heel goed. En we werken samen met een student op die universiteit. Zo kunnen we ervoor zorgen dat allochtone studenten bij die presentaties aanwezig zijn. Verder is het gewoon een kwestie van aannemen. Maar het blijft inderdaad lastig om die groepen ook in de managementlagen vertegenwoordigd te krijgen. Een groot voordeel hierbij is dat Unilever over de hele wereld werkt. Zo hebben we een organisatie in Turkije, waar we ook veel van leren. Ook om ons productaanbod aan te passen trouwens.”