‘De slimste regio ter wereld’, zo mag Brainport Eindhoven zich sinds 3 juni noemen aldus de Amerikaanse denktank Intelligent Community Forum. Brainport Eindhoven staat voor de 4e keer op rij in de top 21 van ’s werelds slimste regio’s. “Dat succes is te danken aan de manier waarop Philips en andere bedrijven daar omgaan met de factor kennis,” zegt Strikwerda. Op de High Tech Campus Eindhoven werken meer dan 90 bedrijven en instituten en ruim 8.000 onderzoekers, ontwikkelaars en ondernemers aan nieuwe technologieën. Dat doen zij door open innovatie, met name door roulatie van hoogopgeleide medewerkers. Strikwerda vindt het hoog tijd dat alle Nederlandse bedrijven zich druk gaan maken over de vraag hoe zij de factor menselijke kennis beter kunnen inzetten. Vooral de toezichthouders en de HR-functionaliteit in organisaties zouden de waardecreatie, concurrentiekracht en arbeidsproductiviteit een sterke prikkel kunnen geven. Strikwerda:

“Uit internationale statistieken blijkt dat de groei van de arbeidsproductiviteit van de Europese economie de laatste dertig jaar achterblijft bij de Amerikaanse. Het in New York gevestigde instituut The Conference Board dat deze cijfers bijhoudt, constateert dat landen die meer investeren in immateriële dan in materiële activa een hogere stijging van de arbeidsproductiviteit laten zien dan landen waar dat omgekeerd is. Immateriële activa zijn human capital, information capital en organisational capital.”

Scheiding arbeid en kapitaal

Relevant hierbij is dat de gelopen twintig jaar de aard van de factor kennis sterk veranderd is. Die bestond honderd jaar geleden uit in de organisatie vastgelegde, gecodificeerde en gepatenteerde kennis. Werkgevers huurden arbeidskrachten in om deze in machines en procedés opgeslagen kennis in producten om te zetten. Maar inmiddels is kennis meer en meer persoonsgebonden. Medewerkers zijn in belangrijke mate eigenaar van de kennis die noodzakelijk is voor de waardecreatie. Dat zie je vooral bij kennisintensieve bedrijven zoals Philips, Shell, IBM. Maar ook bij ingenieursbureaus, gespecialiseerde advocatenkantoren, financiële dienstverleners, farmaceutische bedrijven. Strikwerda: “Daar is de klassieke scheiding tussen arbeid en kapitaal verdwenen. Wil je dan structureel kunnen investeren in kennisontwikkeling ten behoeve van je concurrentiepositie en winstgevendheid, dan moet je in staat zijn de medewerkers te prikkelen te investeren in hun kennis. Dat is niet meer zo vanzelfsprekend nu de verhoudingen zijn veranderd.” De Nederlandse Corporate Governance Code – beter bekend als de code-Tabaksblat die in 2003 van kracht werd – zou volgens Strikwerda organisaties en hun toezichthouders, de raden van commissarissen

(RvC’s), hier veel meer op moeten sturen. De code – herzien in 2008 – zorgt voor meer transparantie in de jaarrekening, betere verantwoording aan de RvC, en een versterking van de zeggenschap en bescherming van aandeelhouders. De RvC’s gebruiken de code als handvat bij de beoordeling van de gang van zaken in de onderneming, de strategie die het management kiest en de verantwoording die het aflegt aan aandeelhouders, werknemers en samenleving. De wet verplicht beursgenoteerde ondernemingen zich aan de code te houden. Maar het merendeel van de overige Nederlandse bedrijven, non-profitinstellingen, familiebedrijven doet dit uit zichzelf.

Worstelen met HR-beleid

Omdat de invloed van de code zo groot is en de omstandigheden zo veranderd zijn, vindt Strikwerda dat de grondslagen van de code opnieuw bekeken moeten worden. Dat licht hij toe in zijn recente boek De Nederlandse Corporate Governance Code. Een van de verantwoordelijkheden van het management van de onderneming is immers zo goed mogelijk gebruik te maken van de belangrijkste productiefactor in de samenleving: menselijke kennis.

De RvC moet niet alleen beoordelen of de onderneming een strategie en een risicomanagementsysteem heeft, maar ook expliciet kijken naar het HR-beleid. “Ik weet wel dat sommige RvC’s kijken naar de mate waarin het management investeert in human capital,” zegt Strikwerda. “Maar in de praktijk zie ik ze worstelen met de vraag: hoe zit dat HR-beleid nou in elkaar en hoe draagt dat precies bij aan de strategie van de onderneming? Organisaties zeggen wel ‘our people are our greatest assets’, maar dat zegt nog niet welke aandacht zij daaraan besteden. Wat zij investeren in de mensen en in de organisatie. De huidige code biedt daarvoor geen handvat. Die verwijst op dat punt alleen naar andere wettelijke regelingen zoals de Wet op de ondernemingsraden en het Burgerlijk Wetboek.” De huidige code gaat vooral over compliance en riskmanagement, en de positie van de aandeelhouder, aldus Strikwerda. Dat komt doordat de commissie Tabaksblat destijds als opdracht had managementschandalen uit de periode rond 2000 voortaan te voorkomen. Verder leunt de code sterk op Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek, dat zijn oorsprong heeft in de eind negentiendeeeuwse samenleving. Zo ziet de huidige code de vennootschap nog altijd als een samenwerkingsverband tussen aandeelhouders, met daarbij de klassieke scheiding van kapitaal en arbeid. Strikwerda: “In onze economie beschikt een deel van de medewerkers over voor de onderneming cruciale kennis. Die is niet te codificeren, en dus persoonsgebonden en wordt ingebracht via interactie in plaats van door transactie. Daardoor zijn deze medewerkers meer in de onderhandelingspositie gekomen die vergelijkbaar is met die van de aandeelhouders.” Daar moeten organisaties een antwoord op formuleren. De kernvraag daarbij is welke prikkel wordt georganiseerd om deze nieuwe kenniswerkers te stimuleren om te investeren in hun kennis. Immers, vanwege de mobiliteit op de arbeidsmarkt zijn werkgevers daarin terughoudend. De organisaties die participeren in Brainport Eindhoven zijn daartoe bereid omdat er sprake is van roulatie van kenniswerkers. “In veel gevallen slagen steeds meer kenniswerkers, dealmakers van de banken voorop, er in een ‘dividend’ te bedingen op de persoonsgebonden kennis die zij inbrengen. Dit concurreert met het recht op dividend van de aandeelhouders op basis van ingebracht financieel kapitaal,” zegt Strikwerda. “Omdat de wet hier geen regels voor biedt, bedingen kenniswerkers hun ‘dividend’ in de vorm van bonussen. Maar die worden gemakkelijk verward met bonussen verleend op basis van prestaties. Het gevolg is dat het hele bonussysteem uit de hand is gelopen en een rem op bonussen dreigt, en daarmee het risico dat onvoldoende wordt geïnvesteerd in human capital. Dat zien we nu al bij zzp’ers. Hiervoor moet een oplossing komen, waarbij een begin kan zijn dat de RvC daaraan aandacht besteedt op basis van de code. Maar ook voor HR ligt hier een taak.”

CFO steeds meer macht

Strikwerda ziet nog een trend die voor een onbalans zorgt: de steeds dominantere rol die informatie speelt in de economische modellen van ondernemingen. Dit in tegenstelling tot de traditionele, meer sociologische modellen, waarmee HR steeds werkte. “De macht van de CFO is – mede daardoor – ongebreideld toegenomen en die van de CEO juist afgenomen.” Het besef van deze onbalans lijkt ook te zijn doorgedrongen tot de top van de Nederlandse commissarissen. Zo werd Peter Elverding, oud-CEO van DSM, in 2010 verkozen tot de meest invloedrijke commissaris van Nederland. Dat Elverding een oud-HRM’er is duidt volgens het tijdschrift Management Scope op “een verschuiving in toezichtsland: van financiële naar niet-financiële criteria.” Het aantal vraagstukken waarmee HR iets moet en waarover het de lijn meer en beter over moeten kunnen informeren, is dan ook toegenomen. Strikwerda: “Door de toenemende invloed van informatisering, beeldcultuur, internet en mediale cultuur veranderen het wereldbeeld van de medewerker, zijn band met de organisatie, zelfmotivatie en zelfbeeld. En steeds meer managementboards vluchten in de ‘zachte factoren’ zonder gebruik te maken van de daarvoor bestaande deskundigheid. Dat leidt steeds vaker tot onethische praktijken, zo blijkt uit gevallen in de VS en Duitsland. Dit is onder meer treffend beschreven door de Duitse organisatiekundige Stefan Kuhl in Als apen de baas van de dierentuin zijn. Er dreigt een veronachtzaming van de psychologische aspecten van de organisatie. HRM is te vaak geneigd met het management mee te gaan in de vorm van cultuurprogramma’s en programma’s over waarden. Maar dat leidt al snel tot resistant selves, resistance through distance en resistance to control. HRM moet haar deskundigheid inzetten en erop wijzen dat aandacht voor de mens gericht moet zijn op het creëren van de juiste, nieuwe omstandigheden gelet op nieuwe businessmodellen en nieuwe zelfbeelden van de mens.”

Nieuwe legitimatie voor HR

En dan is er nog de noodzaak om de verschillende vraagstukken in hun context aan te pakken. Strikwerda: “HR isoleert ze nu te vaak. Onderzoek van het MIT toont aan dat een integrale aanpak tot significant betere resultaten leidt. Hoe meer organisaties complementair investeren in zowel human capital, information capital en organisational capital als materiële activa, en hoe meer zij dit onderling complementair organiseren, des te hoger de omzetgroei is. Significant hoger dan wanneer de organisatie in deze onderdelen apart investeert. Dat betekent dat HR thema’s zoals sociale innovatie moet bezien in de context van de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen.” Voor zijn boek De multidimensionale organisatie uit 2008 onderzocht Strikwerda nieuwe businessmodellen die (internationale) organisaties de afgelopen tien jaar hebben ontwikkeld. De in dat onderzoek betrokken HRM’ers gaven aan hierin geen rol voor zichzelf te zien. Strikwerda: “Gevolg is dat HR in die gevallen onvoldoende begrijpt waar de organisatie om draait. De manier waarop de organisatie werkt, hoe deze winst maakt, kon mij perfect worden uitgelegd door CFO’s, maar niet door HRM’ers.” Strikwerda’s boodschap is dat HR zijn deskundigheid kan en moet inzetten, kijkend naar het economisch systeem van de organisatie. En meer leert samenwerken met de economische kant van de organisatie, de controllers. Zo is de waardenhiërarchie van de onderneming niet alleen een kwestie van communicatie naar medewerkers, maar moet deze juist gecodificeerd worden in de systemen van performance management. De huidige economische context biedt zelfs een sterke nieuwe legitimatie voor HR, aldus Strikwerda. “Ik zou HR in deze context human capital management noemen, waarbij de focus ligt op de business. Immers, zoals Drucker zegt: er bestaan geen marketing-, HR- of IT-beslissingen; elke beslissing is een businessbeslissing.”