“Dit is de mooiste baan ter wereld,” zegt Harold Vreeburg aan het begin van het interview. Saai kan zijn takenpakket onmogelijk zijn, gezien de tien jaar van ups en downs die de installatiebranche nog maar net achter zich heeft. De spelregels zijn veranderd, nieuwe kansen en uitdagingen stapelen zich op. Een marktrapport van Rabobank signaleerde onder meer veel concurrentie op de binnenlandse markt, een grote afhankelijkheid van de overheid als opdrachtgever, die bovendien bezuinigt én de openbare aanbestedingscriteria heeft veranderd. Bovendien bedingen opdrachtgevers steeds vaker een vaste projectprijs, waardoor budgetrisico’s voor de aannemer zijn. Om onderscheidend en concurrerend te blijven richten branchespelers zich op specialismen en innovatie in logistiek en productiemethoden. In deze context besloten Ingenieursbureau Wolter & Dros en Croon Elektrotechniek tot een fusie.
De samenvoeging is in volle gang en moet op 1 januari 2017 formeel zijn afgerond. Met een omzet van 550 miljoen en circa 3200 medewerkers wordt Croonwolter&dros Nederlands grootste in elektrotechniek, werktuigbouwkunde, automatisering en informatisering gespecialiseerde bedrijf. De nuchterheid van HR-directeur Harold Vreeburg is er niet minder om. Zijn voornaamste taak is de fusie vanuit HR te faciliteren. In 2014 begon hij met de opdracht om de HR-afdelingen van beide bedrijfsonderdelen samen te voegen. “Dit was de eerste stap in het voorbereiden en begeleiden van de fusie. Een jaar geleden hebben we een transitieteam samengesteld, waarvan ik ook deel uitmaak. Op 1 januari 2016 zijn de HR-systemen ondergebracht in één systeem. In april is de nieuwe gezamenlijke website gelanceerd onder het motto: Intelligentie door technologie. We zijn hard op weg.”

Het eerste waar je bij een fusie aan denkt, zijn de gevreesde cultuurverschillen

“We hebben mede daarom flink wat tijd gestoken in zelfanalyse. ‘At face value’ leken de verschillen tussen beide organisaties veel groter dan ze bij nader inzien blijken te zijn. Croon straalt branie uit, Wolter & Dros de degelijkheid van een ingenieursbureau. Maar eigenlijk zijn het vergelijkbare organisaties. De basisveronderstellingen over het leiden van de organisatie zijn dezelfde als in de andere TBI-bedrijven. Dat betekent dat verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt, dat ondernemerschap centraal staat, en dat er veel ruimte is om naar eigen inzicht afspraken te maken met de opdrachtgever. Enigszins te vergelijken met het coöperatieve model van de Rabobank met zijn zelfstandige bankvestigingen.”

Maar zit die autonomie aan de basis het realiseren van een gezamenlijke strategie niet in de weg?

“We zijn ons absoluut bewust van de keerzijde daarvan. Mensen hebben hier van oudsher de neiging om afzonderlijke koninkrijkjes te bestieren. Dat zie je door de hele onderneming heen, op divisieniveau op regioniveau. De belangrijkste prioriteit van HR is daarom het veranderen van de cultuur en het leiderschap in de organisatie. En dat is een lastige.”

Wat maakt het zo lastig?

“Deze sector is vrij traditioneel en conservatief. De gangbare werkwijze is lange tijd geweest: U vraagt, wij draaien. Dat werkt niet meer in deze markt. Vroeger konden uren altijd gedeclareerd worden. Nu vaste projectvergoedingen de norm worden, zullen we scherper moeten zijn op fouten voorkomen en risico’s beheersen. Dat betekent niet alleen beter nadenken, maar vooral beter vóórdenken. Tegelijkertijd weten we dat autonomie leidt tot een warme relatie met de klant, wat een sterke gunfactor oplevert. Die is erg belangrijk en die willen we ook behouden.” 

Hoe krijgt die cultuuromslag vorm?

“Door indringend te gaan werken aan het verhogen van onze ‘operational excellence’, wat voor deze organisatie tamelijk nieuw is. Dat betekent met name: alles in één keer goed, de juiste prestatie voor de juiste prijs. Dus duidelijke afspraken maken over de werkwijze, processen strakker organiseren. Een belangrijk middel daarvoor is elkaar op gedrag aanspreken. Daarin ligt aan twee kanten een uitdaging. Enerzijds bij wie op zijn gedrag wordt aangesproken. Die heeft nu de neiging om te zeggen: dit is aan mij want dat past bij ondernemerschap aan de basis. Anderzijds bij degene die feedback geeft. Want dat vereist vaardigheden in het elkaar aanspreken op gedrag. Een echte feedbackcultuur moeten we nog ontwikkelen.”

Hoe verander je het gedrag van de medewerkers concreet?

“We moeten ten eerste een visie communiceren, ten tweede daarop de juiste acties ondernemen, ten derde de goede prikkels geven, ten vierde de mogelijkheden bieden om te veranderen. En dat allemaal tegelijkertijd. Goede prikkels zitten hem in het belonen van het juiste gedrag. Tot nu toe belonen we vooral die mensen die problematische projecten ternauwernood weten te redden en crisissituaties goed weten op te lossen. Die mensen hebben we zeker nodig. Maar willen we problemen vermijden dan moeten we toe naar het belonen van mensen die zorgen dat alles op voorhand op rolletjes loopt. Daar moet de beloningsprikkel eerder naar toe gaan.”

Daar kan een verschil worden gemaakt?

“Ja juist daar, omdat wij grote, complexe en kapitaalintensieve projecten
aannemen. We richten ons op projecten hoger in de voedselketen. Daarvan wordt de marge aantrekkelijker naarmate alle processchakels beter worden voorbereid en efficiënter worden uitgevoerd. Twee of drie van zulke projecten kunnen het verschil maken tussen een slecht jaar en een voortreffelijk jaar. Dat vraagt dat wij scherper moeten nadenken over het totale proces. Anders kijken naar opdrachten, goed nadenken over de vraag of we productiemethoden sneller, slimmer, goedkoper, enzovoort kunnen maken. Als wij zelf het fabricageproces en de logistieke procesonderdelen beheren, kunnen we de cashflow naar ons toetrekken. Ook langs deze weg kunnen we onze marges substantieel vergroten.”

Hoe zie je deze doelstelling concreet terug in de HR-agenda voor 2016 en de volgende jaren?

“We pakken alle aspecten aan van HR die bijdragen aan de dominante thema’s. Dat zijn voor ons naast operational excellence, efficiënt samenwerken, de integratie van Elektrotechniek, Werktuigbouwkunde en IT-systemen. De vraag is dus: hoe kan HR deze processen faciliteren middels goede HR-systemen en ondersteunende processen zoals recruitment. Daarin is HR tot nu toe vrij reactief: u vraagt, wij draaien. Daarom moeten we naar een nieuwe gestructureerde recruitmentaanpak, en een systeem voor succession planning. We doen veel aan MD en opleiden maar een solide opvolgingsmachine hebben we nog niet. We gaan ons L&D-programma beter afstemmen op de organisatieagenda. Verder bereiden een nieuw systeem voor performance management voor en zijn we bezig met een review van het beoordelingssysteem. Via het nieuwe HR-systeem doen we de verloning en de verzuimregistratie al. De komende maanden voegen we daar de onderdelen beoordelen en de performance managementcyclus aan toe.”

Is er voldoende sense of urgency in de organisatie?

“Zowel Croon Elektrotechniek als Wolter & Dros hebben de nodige reorganisaties doorgemaakt, in reactie op de krimpende markt. De markt van tien jaar geleden komt niet meer terug. Mensen die hier al langer werken, hebben zoiets nog niet eerder meegemaakt en voelen die sense of urgency mogelijk nog onvoldoende. Dat vraagt om leiders die hiermee om kunnen gaan en in staat zijn de goede feedback te geven. Want daarmee leg je de basis voor het creëren van een andere, betere organisatie.”

Waar begint dat dan concreet?

“Bij de top van de organisatie. We hebben voor de nieuwe organisatie net 40 managers benoemd. Die hebben allemaal een assessment ondergaan. Doel is om iedereen dezelfde taal te laten spreken. Voor het eind van dit jaar zullen zij allemaal een trainingsprogramma doorlopen. Dat zijn we nu aan het voorbereiden. Ook voor die 40 managers zijn de veranderingen groot. Niet iedereen realiseert zich dat.”

Met welke veranderingen krijgen zij te maken?

“Er zal straks minder ruimte zijn voor wheelen en dealen, dat betekent minder autonomie en voor sommigen een gevoel van statusverlies. Daar komt bij dat  ik bezig ben met het vormen van een uniform kwaliteitsmanagementsysteem. Dat betreft het samenstellen van processen om de kwaliteitsdoelstellingen te behalen in de voortbrenging. Dat gaat voor iedereen in dit bedrijf een enorme impact hebben. Iedereen zal in zijn functie dingen opgelegd krijgen om hieraan te voldoen.”

Waar kunnen we dan bijvoorbeeld aan denken?

“Tot voor kort was het bij kleinere projecten van zeg een paar ton niet gebruikelijk om een projectplan te maken. Dat kan snel ten koste gaan van je marge, omdat er ook wel eens iets over moet. Als je planmatiger en structureler werkt kun je dat vaak voorkomen. Zo’n projectplanning moet je wel kunnen afstemmen op de omvang van een project. Daar werken we nu onder meer aan.”  

Zien mensen deze aanpak niet ook als een enorme kans voor de organisatie?

“Nog niet iedereen van hoog tot laag ziet dat zo, maar het begint te komen. Vergeet niet dat de huidige productiecultuur en werkwijze al decennia lang bestaan.”

Vraagt de nieuwe strategie niet heel andere competenties?

“Ja, die zullen we deels zelf moeten ontwikkelen. En deels moeten we het daarvoor hebben van instroom van ervaren mensen uit andere sectoren. Bijvoorbeeld mensen die ervaring hebben met prefabricageprocessen, bijvoorbeeld uit industriële organisaties. Mensen die ervaring hebben met supply chain management.”

Voor HR een uitdaging met heel diverse aspecten

“Ja, daarom vind ik dit de mooiste baan van de wereld. Er is enorm veel te doen, het is complex, en je maakt dit maar een paar keer in je loopbaan mee. En dat vanuit zo’n belangrijke rol als HR. Ik zie uiteenlopende emoties bij mensen in het omgaan met de veranderingen die zich voltrekken. Soms is het bijna rouwverwerking. Het is ook voor HR erg wennen. Omdat we toewerken naar een HR Shared Services center zal de manier van werken straks voor deel behoorlijk anders zijn. Dat is allemaal nieuw.”

In welk opzicht zal de HR-functie bij Croonwolter&dros nog een stap moeten maken de komende jaren?

“We moeten naar uniforme HR-processen voor het totale bedrijf. Bovendien moet de ‘waste’ uit de HR-processen; wat voor de organisatie geldt, geldt voor HR. Op termijn zullen we dus naar de bezetting van de HR-afdeling gaan kijken. Daar komt rek in zodra de twee bedrijven volledig zijn samengevoegd. Nu hebben we nog te veel op ons bord.” 

Welke competenties zou HR meer kunnen ontwikkelen?

“Iedereen in de HR-functie moet zich realiseren wat de schakels zijn in de hele HR-keten. Zodat je weet wat de impact is van besluiten of methoden aan het begin op latere schakels in de HR-keten. Dat overzicht ontbreekt nu te vaak nog.”

Moet de afdeling dan ook pro-actiever zijn? 

“Nee, dat is geen issue. Er kan wel korter op de bal worden gespeeld, scherper aan de wind gevaren worden. We gaan nog te vaak een vergadering in waarbij niet iedereen alle stukken gelezen heeft. Als organisatieprocessen strakker moeten worden, dan ook bij de HR-afdeling. Ook wij moeten beter worden in feedback geven, duidelijke regels afspreken. Over ogenschijnlijk kleine dingen kun je best afspraken maken. Bijvoorbeeld niet mailen tijdens vergaderingen. Met die feedback-cultuur wil ik over een jaar een stap verder zijn.”

Zie je het als een voordeel dat je geen klassieke HR-achtergrond hebt en andere functies hebt uitgeoefend?

“Ik kan het iedere HRM-er aanraden. Het is absoluut een pre. Dat geeft je een bredere kijk op bedrijfsvoering. HR is wel degelijk een vak, maar het risico is dat HR zich opsluit in zijn vak en van daaruit naar de organisatie kijkt.”

Beschouw je jezelf als een HR-business-partner?

“Ik denk dat ik dat ben, maar ik vind het raar om mezelf zo te noemen. Mijn vakmanschap maakt mij tot HR-business-partner. Voor het ordentelijk begeleiden van een OR-traject of een degelijk HR-advies kan men bij mij terecht. Dat vereist kennis en vakmanschap. Gelukkig ben ik een groot deel van mijn tijd bezig met dat soort bezigheden.”

In deze organisatie kun je alle HR-registers opentrekken

“Absoluut. En dat maakt dat ik sinds anderhalf jaar weer enorm aan het leren ben. Vooral in het ten volle ervaren hoe belangrijk de overgang naar een andere cultuur en ander leiderschap is voor het bereiken van de doelstellingen. Letterlijk iedere dag ondervind ik hoe belangrijk dat is en hoe lastig het is om dat goed te doen. Bijvoorbeeld hoe belangrijk mijn eigen voorbeeldgedrag is, als ik van mijn mensen ander gedrag verwacht. Mensen via het hoofd overtuigen, dat lukt wel. Ze in het hart te raken, vraagt om iets anders.”   

Wat leer je daar nu over?

“Om bij mensen iets teweeg te brengen, moet je voelen wat je doet. Dat is nu meer het geval dan vroeger. Het lukt meer om me senang te voelen bij wat ik in mijn hoofd bedacht heb en wat ik daar in mijn hart bij voel. Het klinkt wat oubollig, maar ik denk dat ik ideeën meer vanuit een innerlijke overtuiging over het voetlicht kan brengen, doordat ik ouder en wijzer ben. Ik sta meer in contact met wat ik erbij voel. Daarin heb ik een ontwikkeling doorgemaakt. Daar ben ik blij mee.”