Twee groepen verkopers. De ene groep wordt collectief beloond, de ander individueel. Welke groep presteert beter? Antwoord: we weten het niet. “Managers moeten veel meer evidence based werken dan ze nu doen,” verzucht Bart Dietz in zijn kantoor aan de Erasmus Universiteit. “Er is een meer wetenschappelijke kijk op management nodig. Begrijp me goed, de praktijk moet vooropstaan maar managers moeten ook zelf op zoek naar wat wel en niet werkt. Ga op onderzoek uit in je eigen bedrijf, experimenteer en ontdek wat wel en niet werkt!” Exact dat deed Dietz in zijn veldonderzoek onder verkoopmedewerkers. Jarenlang verzamelde hij data, door duizenden vragenlijsten over HR-beleid te sturen aan verkoopdirecteuren in binnen- en buitenland. Hun antwoorden legde hij naast de salesprestaties van de organisaties. Hieruit bleek welke strategieën wél en welke níet werkten. Dietz onderzocht de invloed van HRstrategie, leiderschap en de samenstelling van teams op de prestaties en smoort met zijn onderzoek voor een groot deel de discussie over harde en zachte HR-strategieën en welke aanpak superieur is. In Dietz’ proefschrift blijkt voor het eerst uit kwantitatieve data - cijfermateriaal - dat organisaties die een mix van hard en zacht HRM hanteren het best presteren.

Focus en commitment

Wat betekent deze conclusie voor de aanhangers van een van beide HR-uitersten? Dietz: “Zacht en hard HRM blijken geen aparte strategieën te zijn waaruit de beste gekozen moet worden gegeven een bepaalde situatie, juist hun synergie leidt tot betere prestaties. Harde, calculatieve elementen leiden tot focus. Zachte, participatieve elementen leiden tot commitment. Als een van beide aanpakken in de mix ontbreekt, dan wordt hoogstens een suboptimaal resultaat bereikt.” Focus en commitment blijken namelijk even hard nodig voor goede verkoopresultaten. Ontbreek een van beiden? Dan treedt negatieve synergie op: 3 – 1 = 1. De meeste managers zoeken wél naar synergie, maar vergeten vaak dat het omgekeerde effect dus ook geldt. Een goed HRM-beleid is dus hard van buiten, zacht van binnen. Dietz: “Deze bevindingen zijn overigens in lijn met de laatste inzichten in de motivatieliteratuur, waaruit blijkt dat eigenbelang en het belang van de ander serieus nemen elkaar versterken bij het leveren van prestaties. Adam Grant, gelauwerd onderzoeker aan de Wharton School, toonde bijvoorbeeld aan: gemotiveerd zijn door eigenbelang én gemotiveerd zijn door het belang van anderen hebben sámen een versterkend effect op de arbeidsprestaties.”

Effectief in het collectief

Hard en zacht in één, hoe werkt dat in de praktijk? “Ik vind het opvallend dat samenspel en afstemming tussen harde en zachte HR-instrumenten in de praktijk nog geen gemeengoed is,” verklaart Dietz. “Ik wijs er vaak op dat in de marketing al veel langer rekening wordt gehouden met de wederzijdse invloed die instrumenten op elkaar uitoefenen. Wie sleutelt aan een van de vier P’s in de marketingmix (prijs, product, promotie en plaats) wéét dat hij tegelijkertijd ook iets aan de andere drie P’s verandert. Dit principe is bij HR-managers nog niet echt doorgedrongen. Ook hier geldt: wie zijn werving- en selectiemethoden verandert, zal óók moeten kijken naar de manier waarop hij beloont, traint én evalueert. Staar je dus niet blind op één element, maar kijk of de mix klopt. Hier vloeit ook uit voort dat HR-strategie dus eigenlijk nóóit over best practices hoort te gaan. Best practices gaan over het optimaliseren van één instrument, bijvoorbeeld belonen. Maar als je de nadruk legt op een enkele factor leidt dit bijna per definitie tot een krakkemikkige mix. Het hoort dan ook niet over best practices te gaan, maar over best systems: hoe stel ik een mix van HR-attributen samen die past bij mijn mensen en die het uiterste uit mijn personeel haalt?” Uit de gegevens die Dietz in de loop van de jaren verzamelde blijkt niet alleen dat bedrijven die rekening houden met de HR-mix beter presteren, maar óók dat harde, calculatieve HR-instrumenten vooral effectief zijn als ze worden losgelaten op het collectief en niet uitsluitend op het individu. Ofwel: collectief belonen, collectief trainen en collectieve prestatie-evaluaties. Dietz: “Dit geldt trouwens niet voor zachte HR. Deze instrumenten bleken effectief als ze werden toegepast op zowel het individu als het collectief. Commitment kan dus ook individueel worden gekweekt.”

Inspirationeel communiceren

Betekent dat nu ook dat individuele bonussen weinig zin hebben? “Dat blijkt inderdaad uit het onderzoek: individueel talent kanaliseren blijkt zo goed als nutteloos. Pas als de groep – in dit geval een verkoopteam – als geheel ontwikkeld wordt, zien we dat dit de prestaties van de organisatie ten goede komt. En dat is ook logisch: wijs maar eens een succesvolle organisatie aan waar mensen individueel werken. Eigenlijk is iedereen binnen een organisatie van elkaar afhankelijk. Moderne bedrijven concurreren met elkaar op basis van innovatie, en dat is weer een resultaat van samenwerking. Dus juist die samenwerking moet gestimuleerd worden.” Wat kunnen managers nog meer doen behalve een goede mix van HR-instrumenten maken? “Het blijkt dat managers die inspirationeel communiceren hun mensen adaptiever maken. En adaptiviteit - aanpassingsvermogen - is een van de belangrijkste eigenschappen van succesvolle teams. Adaptief personeel beschikt namelijk over het vermogen om op een nieuwe manier over oude problemen na te denken en zich razendsnel aan te passen aan veranderende omstandigheden. Adaptieve mensen zijn innovatieve mensen. Een inspirator zegt dingen waar mensen trots van worden. Ook maakt een inspirator zijn personeel attent op kansen.” Dietz waarschuwt overigens ook: trots kweken in mensen is één ding, persoonlijke erkenning is een tweede. “Persoonlijke erkenning maakt mensen juist minder leergierig en adaptief, het blust de adaptiviteit. In een ander lopend onderzoek blijkt dit een heel sterk effect te zijn. Mensen denken: als ik het zo goed doe, waarom zou ik dan nog iets veranderen? Managers die het beste uit hun personeel willen halen moeten zorgen voor een cultuur van leren, innovativiteit en adaptiviteit.”

Diversiteit slecht?
Blijft het knelpunt: hoe vind je adaptieve mensen? “Die vind je niet, die kweek je. We zoeken nog vaak naar geschikte mensen vanuit de gedachte dat eigenschappen vast staan. Maar gaandeweg is duidelijk geworden dat eigenschappen contextafhankelijk zijn. Het meest recente idee is: mensen hébben eigenschappen, maar deze kunnen geblust of juist aangewakkerd worden. Voor de werving en selectie zoals we die nu kennen heeft dat grote gevolgen. Selectie wordt minder belangrijk, maar matching des te meer. Uiteindelijk zullen we spreken van werving en matching: het gaat erom mensen te kiezen die naar verwachting goed zullen presteren in een bepaald team.” Het is bekend dat openlijke teamreflexiviteit een gunstige invloed heeft op de prestaties van individuele medewerkers in een team. Reflexiviteit is hierin de mate waarin (openlijk) wordt nagedacht over de werkzaamheden. Individuele medewerkers in reflexieve teams presteren beter omdat ze minder stress hebben, doordat er openlijk gecommuniceerd en gereflecteerd wordt. Dit komt volgens Dietz ook de adaptiviteit van het team ten goede. Maar reflexiviteit komt niet vanzelf. “Uit mijn dataset blijkt dat teams reflexiever zijn naarmate de medewerkers een meer gelijke leeftijd hebben. Hoe homogener de groep qua leeftijd is, hoe constructiever de werkwijze binnen het team bediscussieerd wordt. Andersom betekent dit dat teams die qua leeftijdsopbouw heterogeen zijn minder reflexief zijn. Dit komt doordat leeftijdsdiversiteit ervaringsverschillen met zich meebrengt en daarmee andere wereldbeelden, andere netwerken en afwijkende theoretische kennis. Dit bemoeilijkt de communicatie.” Betekent dit dat diversiteit slecht is voor teamprestaties? “Nee, niet per se. Maar in heterogene teams is goed leiderschap wel belangrijker om de boel bij elkaar te houden en – ondanks de verschillende zienswijzen – een gedeelde visie te kweken. Bij goed leiderschap zijn diverse teams zelfs beter, omdat dan de verschillende ervaringen, opvattingen en ideeën juist gecombineerd kunnen worden. Maar dat diverse teams - niet alleen diversiteit in leeftijd, maar ook in etniciteit en geslacht - altijd beter functioneren is dus niet waar. De wetenschap heeft hier dus een andere, meer bedrijfskundige kijk op diversiteit dan de meeste managers die vooral vanuit moreel oogpunt altijd vóór diversiteit zijn. Ook dít is een goed voorbeeld van evidence based management.”