“In alles zoeken we aansluiting bij de klant en bouwen we een persoonlijke relatie op. We willen dat het grootbedrijf zich net zo thuis voelt bij ons als een mkb-bedrijf, ook online. Deze filosofie zie je terug in het HR-beleid,” vertelt Frans Kools, Directeur HR Staples Retail Europe.
De geschiedenis van Staples gaat terug tot 1986, het jaar waarin Tom Stemberg in het Amerikaanse Brighton de eerste vestiging opent. Bijna 30 jaar later is Staples ’s werelds grootste bedrijf in kantoorbenodigdheden met circa 90.000 medewerkers en 25 miljard dollar omzet. In Europa is het bedrijf actief in 16 landen en heeft fysieke winkels in Portugal, Noorwegen, Duitsland, Engeland, Zweden en Nederland.
We ontmoeten Kools op de vierde etage van het Amsterdamse gebouw waar voorgangers Corporate Express en Buhrmann eerder kantoor hielden. Kools is sinds begin 2012 werkzaam bij Staples. Zijn uiterlijk en taalgebruik maken een ding meteen duidelijk: hij heeft een nuchtere kijk op de wereld, die hij zelf aanduidt als ‘typisch voor retail’.
De filosofie van Stemberg staat voor het goed combineren van retail, wholesale en online. Dienovereenkomstig is HR bij Staples ook onderverdeeld. Kools is als een van de drie Europese HR-directeuren verantwoordelijk voor het onderdeel retail plus de centrale afdelingen IT en Finance.
Kools: “We hanteren voor HR bewust geen ‘one size fits all’-benadering. Winkelmedewerkers hebben nu eenmaal andere behoeften dan online-specialisten. We hebben één corporate HR-beleid dat driekwart van onze interne klantbehoefte dekt, en aanvullende beleidsafspraken die zijn afgestemd op de behoefte van de verschillende businessunits. Toen ik in 2012 startte waren er in Nederland gescheiden HR-afdelingen voor wholesale, retail en online in Almere en voor het Europese hoofdkantoor in Amsterdam. Mijn taak was onder andere om voor de generieke processen aan de achterkant zoveel mogelijk één afdeling te maken. We hebben tenslotte in Nederland niet vier leaseregelingen en vier payrollsystemen nodig. Sinds september 2013 ben ik verantwoordelijk voor HR Retail Europe en ben ik onder andere bezig om de HR-processen en -systemen voor retail op Europees niveau op elkaar af te stemmen. We gaan de verschillende interne klantgroepen in ieder retail-land straks zoveel mogelijk bedienen met één Europese werkwijze.”

Betekent dat een grote interne verhuizing naar Amsterdam?

“Niet helemaal. Expertteams blijven verspreid over de verschillende landen werken. Het verschil is dat de huidige teamleden weliswaar hetzelfde werk blijven doen als voorheen maar dan voor heel Europa in plaats van alleen voor de organisatie in hun eigen land. Medewerkers moeten vanaf heden – meer dan voorheen - door een Europese bril naar hun werk kijken. De locatie is minder belangrijk voor ons geworden. Het gaat om de juiste Europese mindset en de bereidheid tot samenwerken.”

Moesten de eisen aan de verschillende functies met de introductie van de virtuele teams niet ook worden herzien?
“Inderdaad. Bijvoorbeeld de leiderschapsstijl. Deze was binnen retail vooral gericht op instructie en controle. Daarin moet in de toekomst de nadruk meer gaan liggen op output en vertrouwen. Dat vraagt een andere manier van leiding geven. Op de daarvoor benodigde competenties gaan we managers meer en meer selecteren, testen en coachen.”

Waarom hebben jullie voor virtuele teams gekozen?

“Zou je al die teams in Amsterdam centraliseren, dan hadden we veel nieuwe mensen moeten aannemen. Nu raken we de opgebouwde kennis, die veelal in de lokale organisaties zit, niet kwijt. Ook hebben we zo lokaal ontslagen kunnen voorkomen en voelen mensen minder weerstand tegen de nieuwe manier van werken. Want iedereen maakt deel uit van hetzelfde ‘Europese’ team en gaat voortaan gezamenlijk ‘Europees’ werken. Leidinggevenden en medewerkers van deze teams moeten wel leren op afstand samen te werken en Engels als voertaal te gebruiken. Alle gesprekken en alle e-mailverkeer verlopen in het Engels. Dat geldt voor elk werkcontact, ook tussen mensen van dezelfde nationaliteit. We hebben op het Europese hoofdkantoor in Amsterdam nu circa 350 medewerkers waarvan minder dan de helft Nederlanders en die samen bijna 30 nationaliteiten vertegenwoordigen. We willen voorkomen dat als twee mensen in de kantine met elkaar praten, andere collega’s zich buiten gesloten voelen.”

Zodra jij hier ‘s morgens binnen komt gaat de ‘taal-knop’ om?

“Eigenlijk denk ik overal in het Engels. Zelfs thuis reageer ik soms eerst in het Engels. Dat gaat vanzelf. Alle interne stukken, verslagen, plannen, termen, enzovoort zijn in het Engels. Alleen in de lokale vestigingen wordt met klanten de lokale taal gebruikt.”

Verbetert hiermee de interne mobiliteit?

“Dat hopen we wel. In elk geval verwachten we van medewerkers die een Europese functie willen meer flexibiliteit en mobiliteit. De kennis die je zo kunt binnenhouden is van onschatbare waarde. We bevorderen dat ook door voor alle Europese landen voor gelijke functies identieke functie-eisen te hanteren en een salaris dat aansluit op de lokale arbeidsmarkt, kosten van levensonderhoud en welvaartsniveau. Dat hebben we voor alle landen binnen Europa in een overzichtelijk schema naast elkaar gezet. De ervaringen zijn positief. Deze zomer zijn tientallen medewerkers binnen de Europese Staples-organisatie in een ander land gaan werken. Met die flexibiliteit zijn we zeer content.”

De afspraak voor dit interview konden we rechtstreeks met jou maken zonder tussenkomst van een secretariaat of een officemanager. Zegt dat iets over de bedrijfscultuur bij Staples?

“Absoluut. De cultuur is hier open en direct. Wij werken in kantoortuinen. Niemand heeft een eigen kamer, alleen het ‘European Leadership Team’. Wie een vertrouwelijk gesprek wil voeren, zoekt een spreekkamer op. Afspraken plan je zelf. Op mijn kaartje staat daarom alleen mijn 06-nummer. Dat is voor nieuwe mensen vaak even wennen. Vergaderen doen we zo min mogelijk. Omdat je elkaar vaak tegenkomt op de werkvloer is er ook minder behoefte aan. Al hangt dat natuurlijk af van je bezigheden. Bijvoorbeeld cao-overleg of ingewikkelde projecten kunnen vragen om wat meer vergaderen.”

Waar draait het HR-beleid bij Staples Retail Europe in de kern om?

“We willen de ervaring van de klant ongeacht de locatie waar hij winkelt overal in Europa identiek laten zijn. Daarin maken we dit jaar een belangrijke volgende stap. Staples is in Europa ontstaan door overnames van bedrijven met een eigen cultuur, inkoopbeleid, winkelindeling, klantbenadering enzovoort. We zijn bezig die culturen bij elkaar te brengen en te bouwen aan de gewenste nieuwe cultuur. Er zijn nu nog grote verschillen in bijvoorbeeld de werving van storemanagers, introductie- en trainingsprogramma’s. Maar eind 2014 zal dat voor een groot deel Europees geregeld zijn.”

In hoeverre is dat Europese HR-beleid anders dan het corporate HR-beleid bij Staples?

“We hanteren niet Europese, maar wereldwijd identieke waarden binnen de organisatie. Voor leiderschap bijvoorbeeld baseert iedereen zich op de criteria die gezamenlijk zijn vastgelegd.”

Je kunt toch niet om lokale verschillen heen?

“Dat is juist. Er zijn in de praktijk accentverschillen die tegemoetkomen aan bepaalde cultuurverschillen. In een land als Portugal verwachten medewerkers bijvoorbeeld meer aansturing door de leidinggevende. In Noorwegen hebben medewerkers daarentegen juist meer ruimte nodig voor persoonlijk initiatief. Bij die uitersten past niet één identieke uitleg van de leidersrol. lokale omstandigheden nopen ons ook tot deze nuancering. In Noorwegen is de werkloosheid minder dan 2,5 procent, in Portugal meer dan 25 procent. Dus investeer je in Noorwegen sterker in behoud, terwijl je in andere landen probeert het verloop te stimuleren. We streven binnen de winkels naar 25 procent verloop. Dit percentage ligt binnen de retailbranche in de meeste landen hoger. Uiteraard raken we ook mensen kwijt die we liever zouden houden. Belangrijkste oorzaak van dat ongewenst verloop is dat men elders meer uren per week kan werken of een vast contract kan krijgen.”

Wat maakt Staples wel aantrekkelijk als werkgever?

“Staples maakt het verschil doordat we meer dan anderen investeren in opleiding en ontwikkeling. Wij leren medewerkers hoe zij een goede relatie kunnen opbouwen met de klant. Vanuit dit klantcontact leren zij ontdekken wat de diepere behoefte van onze klant is om daar vervolgens iets mee te kunnen doen. Een klant gaat hier niet gauw alleen met een printer de deur uit. We gaan altijd met de klant in gesprek om te weten waarvoor en hoe hij het apparaat wil gaan gebruiken. Op basis daarvan adviseren we de klant over de aanschaf van het juiste apparaat en van andere bijbehorende benodigdheden zoals service, papier en toners. Bijbehorende diensten als installeren en aansluiten op het netwerk verlenen wij dan ook graag. Die persoonlijke klantgerichte benadering is bij Staples standaard. Bij ons komen de klanten niet alleen voor Staples maar vooral ook om met John, Jan of Desiree hun kantooroplossing te bespreken. De medewerkers maken bij ons het verschil.”

Hoe zorg je ervoor dat je daarvoor de juiste mensen binnenhaalt, opleid en binnenhoud?

“We hebben vorig jaar in Nederland een ‘DNA-profiel’ vastgesteld op basis van medewerkers en leidinggevenden die eruit springen en goed gekeken naar de eigenschappen die daarvoor zorgen. Vervolgens is er een zogenaamde ‘sales potential index’ en een ‘management potential index’ gemaakt die wordt ingezet bij de selectie. Met een zogenaamde VIT-test kunnen we daarnaast ook bepalen of iemand het benodigde niveau heeft om voor een functie te worden opgeleid. Wie bijvoorbeeld als teamleider aan de slag wil, doet voortaan dus eerst een assessment en een test.”

Heeft deze aanpak al tot resultaten geleid?

“We zagen bij bepaalde salesfuncties tot voor kort een verloop wat kon oplopen tot wel vijftig procent. Van de medewerkers die met gebruik van de test nu voor dezelfde functiegroep zijn geselecteerd blijven er nu negen van de tien. Zo kunnen we ongewenst verloop dus sterk terugdringen. Deze manier van werken bevalt prima en wordt de komende maanden ook in andere landen verder uitgerold.”

Behalve het verbeteren van de productiviteit van de winkels en het versnellen van de groei houdt Staples ook vast aan de strategische doelstelling van het uitbouwen van de multichannel-strategie.

“Dat laatste is een heel belangrijke manier gebleken om ons te onderscheiden. Bij de economische dip van 2008 dachten veel retailers nog dat het verlies aan omzet en marktaandeel met het economisch herstel ook wel weer goed zou komen. Een door veel retailers onderschatte belangrijke oorzaak van die terugval was echter een structurele verschuiving van winkelbestedingen naar online-bestedingen. Dat vroeg dus om een ander business-model. Ook Staples moest daarbij een antwoord vinden op deze structurele verschuiving naar een markt met partijen als Amazon. Die waren al vanaf hun ontstaan volledig op e-commerce gericht hebben nooit een fysiek winkelkanaal gehad.”

Volgens retail-experts heeft Staples zijn succes te danken aan het uitgekiend combineren van stenen winkels en e-commerce.

“Ja, maar dat vraagt wel een continu zoeken naar een werkwijze en een balans tussen beide kanalen. Zo vragen we van medewerkers om de klant in de winkel te attenderen op onze online-mogelijkheden. Online is ons assortiment met circa een half miljoen producten vele malen groter dan de paar duizend producten die in de winkel aanwezig zijn. Daarmee kunnen we de klant in principe iedere oplossing aanbieden, maar dat vraagt gerichte training van winkelmedewerkers.”

Financiële bronnen melden dat Staples investeert in een nieuwe strategie, een breder business-model, een sterk uitgebreid assortiment. Recent werd een technologiebedrijf overgenomen. Naast jullie centrum voor innovatie in Californië is er onlangs in Seattle een ontwikkelcentrum opgezet voor onderzoek naar nieuwe vormen van retail en specifiek multichannel-strategieën. Wat merkt de Europese organisatie van deze activiteiten?

“Deze multichannel-technologie is ook voor onze Europese markt cruciaal. Ons ontwikkelcentrum in Seattle doet dienst als hub voor innovatie en nieuwe digitale initiatieven. Het werkt aan ontwikkelingen op het gebied van bijvoorbeeld zoekmachines en personalisering en andere technische omgevingen die belangrijk zijn voor retail. In Europa heeft Staples in de afgelopen 12 maanden haar eigen e-commerce platform Quill geïmplementeerd voor online verkopen. Quill is een bedrijf uit Chicago dat we al in 1998 hebben overgenomen. Hun e-commerce-platform zijn we vorig jaar augustus in Europa gaan uitrollen. Het Europese platform bedienen we vanuit Amsterdam. Alles staat daarbij in het teken van de klantbeleving. Het doel is consumenten te laten kopen wat ze potentieel nodig hebben. Dat is altijd meer dan ze aanvankelijk dachten. De kunst is om ook online te weten te komen wat de klant precies wil en suggesties te doen. Maar dat vraagt wel een online omgeving waarin je snel kunt schakelen, met een positieve beleving en uiteraard opgevolgd door een snelle levering.”

Welke nieuw type medewerker hoort daar bij?

“Wij zoeken jong aankomend digitaal talent, dat bekend is met de nieuwste ontwikkelingen op het terrein van bijvoorbeeld digital marketing. Inmiddels zijn we een interessante organisatie geworden voor diegenen die zich op dat vlak verder willen ontwikkelen. We krijgen veel nieuwe collega’s binnen van concurrenten. En niet altijd de minste, zoals blijkt uit de recente overstap van Thomas Nowak van bol.com naar Staples. Dat zegt veel over de mogelijkheden die bij onze organisatie in het verschiet liggen.”

Als de wisselwerking tussen online en stenen winkels zo wezenlijk is, waarom behandelt HR deze twee kanalen dan gescheiden?

“Die vraag is terecht. We hebben er bewust voor gekozen om eerst de centrale basisprocessen voor respectievelijk de winkels, online en wholesale op Europees niveau op orde te brengen. Dit zal ons helpen om vervolgens de gemeenschappelijke processen achter de online en retailkanalen stap voor stap verder te integreren.”

Dat klinkt als een mooie uitdaging.

“Voor mij is dit een snoepwinkel. Ik heb enorm veel zin in alles wat we nog voor de boeg hebben.”