VVD-Kamerlid Boekestijn verklaarde tegenover de pers:“Waar tekorten zijn, moeten hogere salarissen worden betaald om mensen binnen te halen.” Het is nog maar de vraag of dat voldoende is om een loopbaan bij de landmacht zo aantrekkelijk te maken, dat het kabinet haar beleid ongewijzigd kan laten. De kwestie maakt pijnlijk duidelijk hoezeer het welslagen van de missie van een organisatie afhangt van de wijze waarop de factor mens kan worden ingezet. Het effect van HRM op de organisatie wordt de afgelopen twintig jaar dan ook steeds tastbaarder. Dit draagt ertoe bij dat het management van veel organisaties verwacht dat de HR-afdeling een duidelijke en resultaatgerichte HR-strategie ontwikkelt. Een strategie die is afgeleid van de organisatiedoelstellingen. Dit blijkt onder meer uit onderzoek onder het HRpraktijk Panel, dat meermalen per jaar wordt uitgevoerd in opdracht van de uitgever van HR Strategie. De peiling werd vorige zomer gehouden onder 828 HR-verantwoordelijken. De resultaten geven onder meer antwoord op de vraag of organisaties een duidelijk geformuleerde - lees: omschreven - HRstrategie hanteren, in hoeverre de HR-functionaliteit daarbij betrokken is en in hoeverre de effectiviteit van de HR-strategie wordt getoetst. Uit het onderzoek kwam naar voren dat een ruime meerderheid van de respondenten (sterk) overtuigd zegt te zijn van een oorzakelijk verband tussen het behalen van de organisatiedoelstellingen en een systematisch uitgevoerde HR-strategie. Hoogleraren Rob Vinke en Jaap Paauwe en HR-manager Erik Goldsteen van internationaal ingenieursbureau DHV reageren op de resultaten.

Afgeleid van de organisatiestrategie
De HR-strategie is bij 75 procent van de organisaties in belangrijke mate tot vrijwel geheel afgeleid van de algemene organisatiestrategie, zo blijkt uit de peiling.

Erik Goldsteen: “Dat percentage van 75 procent klinkt heel mooi, maar in de praktijk gaat het toch vooral om beleid of instrumenten op deelgebieden. Zeker bij multinationals waar een global HR-strategie geldt. Het is de vraag of HR daarmee ook dicht tegen de organisatiestrategie aan opereert. Het is goed om een hele HR-cyclus te implementeren, maar HR moet ook direct kunnen inspringen bij ad hoc en lokale gebeurtenissen. HR moet kunnen meeademen met alles wat in de organisatie gebeurt.”

Jaap Paauwe: “We onderscheiden vier HR-processen: processen die direct gekoppeld zijn aan de organisatiestrategie, strategic logic; processen waarbij het draait om het zo professioneel mogelijk optuigen van HR-instrumenten zoals management development, professional logic; processen waarbij het optimaal voldoen aan wettelijke regelingen centraal staat, societal logic; en processen waarbij HR optimaal voldoet aan een concrete vraag vanuit het management, delivery logic. Alle vier zijn belangrijk. Het volstaat niet om op strategisch niveau goed bij te dragen, terwijl je op de andere onderdelen achterblijft. In sommige organisaties zie je trouwens dat het accent geheel ligt op delivery logic. Daar excelleert HR bijvoorbeeld in de facilitatie van procesoptimalisatie of de implementatie van een Shared Service Center. Bij veel grote HR-consultants bestaat de dienstverlening grotendeels uit ondersteunen van de delivery logic.”

Rob Vinke: “Bepaalde onderwerpen staan geheel los van de organisatiestrategie. Als je voor HRM als uitgangspunt goed werkgeverschap neemt en je wilt de salarissen, opleidingen en pensioenen vooral goed geregeld hebben, dan kan dat binnen dit uitgangspunt uitstekend HR-beleid zijn. Neem de wet Walvis; daar heb je als bedrijf rekening mee te houden ongeacht je doelstellingen.”

Betrokkenheid van HR
Van de organisaties met een organisatiestrategie zegt 60 procent van de HR-verantwoordelijken actief betrokken te zijn bij het opstellen daarvan.

Goldsteen: “Mij verbaast het eerlijk gezegd positief dat HR zo vaak betrokken zegt te zijn bij het opstellen van de organisatiestrategie. Mijn ervaring is dat zolang het goed gaat met de economie, men HR opeens minder hard nodig heeft. De aandacht is dan vooral gericht op business development. Daardoor zetten organisaties HR nu vooral in voor recruitment en MD, maar ze zouden HR juist nu al meer moeten gaan inzetten bij verander-, competentie- en performance management.”

Vinke: “Ik vind 60 procent heel mooi. Dat mag je ongeveer verwachten. Het is in zekere zin logisch dat HR betrokken is bij het formuleren van de doelstellingen, want daarvoor consulteer je je stafafdelingen. Kanttekening daarbij is dat op die manier betrokken zijn natuurlijk wel iets anders is dan als HR-afdeling een dag op de hei gaan zitten om een strategie uit te denken. In de gevallen dat HR zegt niet betrokken te worden bij het opstellen van de strategie wil dat trouwens lang niet alles zeggen.Vaak is er zoveel informeel contact tussen directie en HR dat van die kant wel degelijk veel input wordt meegenomen. Wanneer HR wel betrokken is, is het natuurlijk de vraag wat het management vervolgens doet met de geleverde input.”

Verband met behalen organisatiedoelstellingen
Van alle respondenten is 78 procent gemiddeld tot sterk overtuigd van een oorzakelijk verband tussen het behalen van de organisatiedoelstellingen en een systematisch uitgevoerde HR-strategie.

Paauwe: “Het verband tussen systematisch uitgevoerd HRbeleid en de prestaties van de organisatie wordt de afgelopen 15 jaar steeds nauwkeuriger aangetoond. Je ziet dat geavanceerd HR-beleid effect heeft. In modellen hebben we laten zien dat als het HR-beleid op een 5-puntsschaal één punt omhoog gaat, het rendement van de organisatie met 4,5 procent toeneemt. Uit onderzoek bij Rabobank is gebleken dat 11,3 procent van de onderlinge verschillen in prestaties tussen bankfilialen zijn toe te schrijven aan verschillen in HRinterventies en HR-processen*. Inmiddels weten we ook beter wat we moeten meten en wanneer we moeten meten. De effecten van HR-interventies treden gemiddeld pas op na 6 tot 18 maanden. Als je bijvoorbeeld te vroeg gaat meten, neem je mogelijk de effecten waar van eerdere HR-interventies. Dan bestaat het risico dat je de effecten daarvan toeschrijft aan die latere interventies.”

Goldsteen: “Dat oorzakelijk verband is er eigenlijk altijd wel als HR maar de goede dingen op het juiste moment doet. Als de organisatie een moeilijke fase doormaakt, wanneer het ook slecht gaat met de economie, kan HR bovendien veel impact hebben. HR moet in dat opzicht anticyclisch denken. In zo’n moeilijke periode kan HR zijn eigen toegevoegde waarde expliciet maken. Ik heb wel gezien dat HR na een fusieperiode waarin alle HR-actviteiten nagenoeg stil lagen, direct aan de slag ging met arbeidsmarktcommunicatie en empowerment van de medewerkers. Daardoor werden de medewer kers vrij snel mobiel en waren ze minder angstig. Nu de overname van bijvoorbeeld ABN AMRO een feit is, moet HR daar direct hard aan de slag en dat zal effect hebben.

Toetsing effectiviteit
De helft van de organisaties toetst de effectiviteit van het HR-beleid minder dan 1 keer per halfjaar. Zo’n 18 procent toetst daarbij primair op kwantitatieve basis.

Goldsteen: “Je hebt als HR regelmatige rapportages nodig om te kunnen laten zien of je met de gekozen strategie ook werkelijk in staat bent de cijfers te beïnvloeden. Om vervolgens te zien wat je bereikt, is twee keer per jaar rapporteren wel erg weinig en bij één keer per jaar kun je eigenlijk niet meer tijdig bijsturen. Een organisatie kijkt toch ook frequent naar de omzet? Wil HR-beleid serieus effect hebben, moet je zowel naar de financiële als de HR-cijfers kijken.”

Paauwe: “Je moet de vinger aan de pols houden, want soms duurt het even voordat een effect optreedt bij HR-interventies. Zorg in elk geval voor een goed jaarplan, zodat je aan de hand van tussentijdse rapportages kunt zien of je op de geplande koers zit. In de regel is zo’n vier keer per jaar genoeg, maar minder is wel erg weinig.”

Meer aandacht voor HR-strategie?
Van de organisaties met een HR-strategie vindt 42 procent van de respondenten dat de organisatie meer tijd zou moeten besteden aan het formuleren van de HR-strategie.

Vinke: “Het is niet terecht om veel meer aandacht te besteden aan de HR-strategie als de omgeving van de organisatie voorspelbaar is. Bijvoorbeeld als je als monopolist de markt domineert en je weinig verandering verwacht. Als de toekomst zeer onvoorspelbaar is en er continue sterk wisselende omstandigheden zijn, dan moet je de markt voortdurend peilen om je strategie te kunnen aanpassen. Inclusief de HR-strategie, als HR cruciaal is voor de organisatiestrategie. Maar een plotseling optredende activistische aandeelhouder kan je ook dwingen je strategie te herzien. Daarnaast zie ik een trend dat HR en general management steeds meer in elkaar gaan overlopen en dat de affiniteit van de general manager met HR groeit. Ik zie een strategieclub ontstaan in organisaties waar HRM’ers in zitten of waarin HRkennis aanwezig is.”

Paauwe: “Als je vindt dat het management te weinig tijd besteedt aan het formuleren van de HR-strategie, dan kan dat ook aan jezelf liggen. Of het management is er onvoldoende van doordrongen hoe belangrijk HR is voor de organisatie. Assertiviteit en overredingskracht zijn in die gevallen noodzakelijke eigenschappen. Als er desondanks geen verandering in komt, moet je gewoon opstappen.”

Goldsteen: “Volgens mij kun je nooit op je lauweren rusten. Daar zit het risico in dat de organisatie lui wordt. Ik heb het zien gebeuren bij een grote farmaceut. Die bediende als monopolist en absolute marktleider een vaste kring van afnemers. Er leek geen vuiltje aan de lucht. Dat leidde tot een veel te gemakzuchtige houding qua productontwikkeling en klantbenadering. Uiteindelijk werd het bedrijf ingehaald door niche-players en tenslotte overgenomen. HR en business zullen gezamenlijk alert moeten zijn en met elkaar moeten optrekken. Elkaar af en toe flink wakker schudden hoort daarbij. In de harde werkelijkheid is er vaak niet veel tijd om rustig een HR-strategie te formuleren.”