Met meer dan 38.000 medewerkers verdeeld over 12 landen is Arriva een van de grootste organisaties op het gebied van personenvervoer in Europa. In Nederland exploiteert het bedrijf verschillende buslijnen, regionaal treinvervoer en touringcars. Directeur HRM Babet Hendriks legt uit dat de groeistrategie van Arriva internationaal primair gerealiseerd wordt door overname van ondernemingen om deze vervolgens winstgevender te maken. Dit kan een overheidsbedrijf zijn dat geprivatiseerd wordt, maar ook een familiebedrijf met een sterke strategische marktpositie. Als onderdeel van een Britse, gedecentraliseerde internationale handelsonderneming heeft Arriva Nederland een grote mate van zelfstandigheid. Vanuit Engeland stuurt men vooral op de realisatie van financiële resultaten. In Nederland blijkt dit extra uitdagend te zijn. “Hier gelden bijzondere omstandigheden,” aldus Hendriks. Daar willen we meer over weten. De openbaar vervoersector is in Nederland sterk gereguleerd. Hoewel de marktwerking is toegenomen, is er nog geen sprake van een volledig geprivatiseerde bedrijfstak. Zo bepaalt de overheid de prijsstelling van de strippenkaart, de indexering van subsidies en reguleert zij het aanbestedingsproces. Hendriks geeft aan dat de meest doorslaggevende factor nog steeds de prijs is, ofwel de prijs per uur die uiteindelijk aan de opdrachtgever wordt berekend. Als je de aanbesteding wint, verwerf je een zogenaamde concessie. Dit is het exclusieve recht om een bepaalde dienst te mogen exploiteren.

Lage binding
In de Wet Personenvervoer 2000 is vastgelegd dat wanneer een concessiewisseling plaatsvindt, het directe personeel één-op-één overgaat naar de nieuwe aanbieder in dit gebied. Ook een gedeelte van het indirecte personeel, bijvoorbeeld hoofdkantoormedewerkers, gaat in dat geval over. “Het gevolg hiervan is dat vooral de directe medewerker weliswaar trots is op het vak, maar tegelijkertijd een relatief lage binding heeft met het bedrijf. De ene dag kun je in een Connexxion-uniform lopen,  en de andere dag in een pak van Arriva,” aldus Hendriks. “Bovendien is het nooit precies te voorzien welk deel van het indirecte personeel naar een nieuwe werkgever overgaat. Voor deze mensen is het uiterst onzeker wat er met hun baan gebeurt bij een concessiewisseling. Eigenlijk hangt boven hun hoofd voortdurend een zwaard van Damocles.”

Punctualiteit én flexibiliteit
Binnen Arriva wordt sterk gestuurd op efficiency. Dit is niet verwonderlijk, aangezien een lage kostprijs noodzakelijk is om concurrentievoordeel te behalen en dus concessies te winnen. “Er zijn grote slagen gemaakt om de dienstverlening te optimaliseren. Denk bijvoorbeeld aan IT-systemen die de roostering ondersteunen,” aldus Hendriks. Om daar direct aan toe te voegen: “We lopen echter  wel tegen een grens aan. Op een zeker moment kan een bus niet ‘De directe medewerker is trots op het vak, maar heeft tegelijkertijd een relatief lage binding met het bedrijf’ sneller gaan rijden. Je hebt dan wel zo’n beetje het meest optimale bedacht. Maar waar haal je dan verdere efficiencyvoordelen vandaan? Je hebt het dan al gauw over de werkbare uren van een chauffeur, waardoor je direct het terrein van de CAO en bedrijfsregelingen betreedt. Hierin zijn afspraken gemaakt over bijvoorbeeld op- en afstaptijden. Dus hoeveel tijd heeft de chauffeur om van de kantine naar de bus te lopen, eromheen te lopen om te kijken of alles in orde is, in te stappen, de motor aan te zetten en weg te rijden. Dan heb je het dus over minuten. Maar een heleboel minuten bij elkaar zijn weer fte’s.”

In het dagelijkse werk zijn dus heel veel zaken met reden letterlijk tot op de minuut voorgeschreven. Tegelijkertijd wil Arriva ook graag dat mensen bereid zijn juist een stapje meer te doen of toch even wat langer te blijven als zich een calamiteit voor doet. Medewerkers die tevreden zijn, zijn hiertoe bereid. “Het verhogen van de betrokkenheid en arbeidstevredenheid vormt een belangrijk thema voor Arriva,” zegt Hendriks. “Een terug kerend ‘Medewerkers hebben vaak het gevoel dat door de marktwerking altijd alles slechter wordt’ thema daarbij is dat medewerkers vaak het gevoel hebben dat door de marktwerking altijd alles slechter wordt.” In verschillende organisaties verkent men op dit moment of de CAO beter kan worden afgestemd op de huidige bedrijfsrealiteit. Steeds vaker worden vraagtekens gezet bij de effectiviteit ervan, vooral in het licht van de individualisering van medewerkers en de dynamiek binnen een organisatie. Hoe zit dat binnen Arriva? Voor Hendriks zijn arbeidsverhoudingen en de vormgeving van medezeggenschap inderdaad belangrijke HR-thema’s. Arriva zou graag de stap zetten naar meer flexibiliteit, productiviteit en een betere werk-privébalans voor medewerkers. Hier horen ook meer flexibele arbeidsvoorwaarden bij. “Onze sector kent van oudsher een heel hoge organisatiegraad. Het is dan ook logisch dat de belangen van de leden worden behartigd. Echter, op sommige punten verhoudt de CAO zich niet goed met onze huidige werkpraktijk. Het is bijvoorbeeld vanuit de historie wel te verklaren dat een chauffeur op het moment dat hij 50 wordt 9 ATV dagen extra krijgt bovenop de 17 die hij al heeft. Maar in een markt waarin mensen langer moeten doorwerken en sprake is van krapte, is dat moeilijk te verkopen.” Hendriks vervolgt: “Ook de vormgeving van inspraaktrajecten sluit onvoldoende aan bij de realiteit. Het is prima dat de WOR instemmingsrecht heeft op roosters en diensten, maar de termijnen die hiervoor gelden, sluiten niet aan bij onze dagelijkse praktijk. Nu kan het zo zijn dat een opdrachtgever nog tot twee weken voor de wijziging van een dienstregeling aanpassingen kan doorvoeren. Je loopt dan altijd klem in dit soort trajecten. Het gevolg is: enorme gevechten, onrust en gedoe.” Inmiddels verkent Arriva samen met Connexxion en Veolia de mogelijkheden om de ‘structuurfouten’ die de sector kenmerkt, gezamenlijk aan te pakken. “Als dat lukt, kunnen we voorkomen dat werkgevers en vakbonden tegenover elkaar staan. Dat is buitengewoon slecht voor de arbeidsverhoudingen, maar het is een situatie waaraan je bijna niet ontkomt zolang de structuurfouten nog in de sector zitten. Het is echter niet eenvoudig om daar beweging in te krijgen.”

Meer chauffeurs
Arriva is altijd op zoek naar nieuwe mensen. Instroom is daarmee een belangrijk aandachtspunt. Hendriks geeft aan dat er vanwege de vergrijzing primair sprake is van een vervangingsvraag. Daarnaast zie je dat wanneer er een nieuwe concessie wordt aanbesteed, er ook meer uren openbaar vervoer worden aangeboden. Dan zijn er simpelweg meer chauffeurs nodig.  Om deze te werven, onderneemt Arriva op verschillende fronten actie: “Wij doen veel met uitzendbureaus, die ook de opleidingen verzorgen. Daarnaast is een succesvol traject gestart waarbij we langdurig werklozen aan het werk helpen,” aldus Hendriks. “Uiteraard kijken we waar we dit kunnen uitbouwen. Dat is echter niet overal mogelijk, omdat we veel te maken hebben met regionale arbeidsmarktproblematiek. In sommige regio’s hebben we te maken met veel concurrenten die ook mensen nodig hebben. Bijvoorbeeld in de regio Rotterdam, waar ook Connexxion, RET, Qbuzz en touringcarbedrijven actief zijn. Dat de arbeidsmarkt op dit moment in wat rustiger vaarwater is, komt ons wat dat betreft eigenlijk wel goed uit.”

People business
Arriva staat dus voor een aantal uitdagende HR-vraagstukken. In hoeverre worden deze binnen Arriva gezien als een gedeelde verantwoordelijkheid van HR en lijnmanagement? Hendriks: “Het management beseft zich terdege dat vervoer een ‘people business’ is. En omdat wij uitgaan van integraal management, is de leidinggevende primair zelf verantwoordelijk voor het goed functioneren van zijn medewerkers.” Nu is de rol van het management in de uitvoering van HR-activiteiten in veel organisaties een gevoelig punt. Is dat ook het geval bij Arriva? “Ja,” zegt Hendriks onomwonden “we vragen nogal wat van onze managers. We moeten ons afvragen of dit reëel is en of je daarbij ook kunt verwachten dat zij daarin voldoende kwaliteit, kennis en niveau opbouwen. Weliswaar worden zij ondersteund door ons HR-team, maar dit is – gezien onze sterke focus op efficiency – behoorlijk ‘lean en mean’ ingericht en dus hebben we niet de capaciteit voor een royale ondersteuning. Misschien moeten we de integrale verantwoordelijkheid toch een niveau hoger beleggen. Dat is een discussiepunt.” Hendriks geeft aan dat het management zeker het belang van HR ziet bij het oplossen van vragen op het gebied van bijvoorbeeld verzuim, medewerkertevredenheid en functioneren. “Het voortdurende knelpunt is echter de hoeveelheid tijd en geld die er is om de HR-initiatieven uit te voeren. Er zijn zoveel dingen die ‘moeten’, waardoor datgene wat niet strik noodzakelijk is helaas vaak afvalt. Terwijl het juist deze activiteiten zijn die het verschil kunnen maken.” Het moge duidelijk zijn. In een sector waarin elke minuut telt, wordt ook van HR verwacht dat zij opereert op het scherp van de snede. De auteurs van dit artikel, Judith Zielstra en Patrick Houtkamp zijn respectievelijk als consultant en partner werkzaam bij Bright & Company | HR Strategy, een adviesbureau gespecialiseerd in de vertaling van business strategy naar HRM. www.brightcompany.nl ‘Misschien moeten we de integrale verantwoordelijkheid toch een niveau hoger beleggen’