Onafzienbare rijen chocola trekken aan onze ogen voorbij. Het is dat we achter glas staan, anders hadden we onze handen vast niet kunnen bedwingen. We zien de chocolaatjes even verderop in wikkels gaan, daarna in zakjes, nog iets verderop in dozen. Sjakie in de chocoladefabriek, zo voelen we ons. In de gang staan we stil bij een foto. “Kijk, dat is Nicky”, zegt Anita Boekholt trots. “Hij heeft de app gebouwd waarmee de mensen in de fabriek makkelijker het werk aan elkaar kunnen overdragen. Dat helpt niet alleen beter de informatie te verdelen, het helpt ook om verschillende generaties beter met elkaar in contact te brengen.”

We lopen langs de personeelswinkel naar de grote r&d-afdeling, het global innovation center. “Hier werken we aan alle productinnovaties”, aldus Boekholt. De voertaal is hier Engels, achterin de ruimte hangen klokken die tijden van over de hele wereld aangeven. De cacaolucht is hier onmiskenbaar. Zo bekend als de repen van Mars, Snickers en Twix, zo weinig bekend is dit terrein in Veghel, waar het van oorsprong Amerikaanse bedrijf al meer dan 50 jaar gevestigd is. Hier werken ruim 1.200 mensen aan de grootste chocoladerepenfabriek ter wereld, elk jaar goed voor meer repen dan er wereldbewoners zijn. Het is een van de twee fabrieken van het bedrijf in Nederland. De andere staat in Oud-Beijerland, waar onder meer de producten van Uncle Ben’s en Suzi-Wan vandaan komen. Niet de meest centrale plekken van het land. Maar dat is vaak bewust, zegt Boekholt. “Forest Mars, onze grondlegger, vestigde zich vaak in the middle of nowhere. Hij hield van de arbeidsethiek van de boerenbevolking.” Daarmee is het bruggetje naar het HR-beleid van vandaag snel gemaakt. Want met de ethiek zit het nog steeds wel goed, aldus Boekholt. “We hebben nog steeds een laag verloop, en een hoog engagement. Er zijn ook echte Mars-families. In ons personeelsblaadje stond laatst een foto van bijna 20 leden van één familie die hier allemaal werkten.” En ook voor haarzelf geldt die betrokkenheid. “Ik heb zelf ook Mars-bloed, werk hier al 24 jaar. Maar zo lang voelt het niet. Ik ben om de 3 jaar veranderd van functie en ook vaak van discipline. Maar de laatste 8 jaar dus in HR, en sinds 2013 als HR-directeur voor Mars Nederland.”

Mis je die HR-achtergrond soms in je werk?

“Natuurlijk heb ik me moeten verdiepen in HR. Maar in posities als deze gaat het veel meer om strategieën bouwen, teams leiden, kijken hoe mensen zich ontwikkelen. Daar had ik allemaal wel ervaring in. Als HR-directeur ben je verantwoordelijk voor onder meer het shared service center, waar we de administratieve handelingen doen. Daarnaast hebben we drie centers of expertise. In het talentteam zitten bijvoorbeeld vier dedicated recruiters, maar ook talent development, waar ons leiderschapsprogramma onder valt, net als de Mars University. En dan hebben we ook een center of expertise op het gebied van health en wellbeing, en één op het gebied van rewards en benefits. Daarnaast hebben we als HR-afdeling natuurlijk ook de generalisten. Wij noemen onze medewerkers associates. Daarom hebben we centraal associate relations-managers, die bijvoorbeeld zorgen voor het case management of alle contacten met de lijnmanager voor performance-vraagstukken en dat soort zaken. Daarnaast hebben we decentraal de business partners, die zich meer focussen op het strategische stuk, en die zich dankzij de opsplitsing in taken minder met de dagelijkse brandjes hoeven bezig houden.”

Is dat altijd zo geweest?

“Nee, we zijn hier een jaar of 4 geleden mee begonnen. Het was best een grote verandering, maar het is uiteindelijk goed geland. Kijk, als jij als HR-manager verantwoordelijk bent voor een hele divisie, dan voelt het alsof dat jouw winkel is. Toen zeiden wij op een gegeven moment: dat moet je loslaten, want associate relations gaat voortaan over de dagelijkse zaken. Dat was natuurlijk voor veel HR-businesspartners best wennen. Met je hoofd begrijp je dat. Maar je hart zegt dan toch soms wat anders. Tegelijkertijd hoorden we vroeger vaak de klacht dat de business partner zich niet kon focussen op strategie. Daar hebben we nu ruimte voor gemaakt. Maar dat is wel een veranderproces waar de een makkelijker doorheen gaat dan de ander. Ook voor de associates was het trouwens wennen. Ze waren gewend voor alle HR-zaken naar dezelfde persoon te gaan. Dat kon nu even niet meer. Maar uiteindelijk ziet iedereen wel dat we hierdoor de kwaliteit van HR omhoog hebben gebracht.”

Hoe zou je de HR-functie hier omschrijven?

“Bij alles wat we doen zetten we mensen centraal. Dat is ook waarom we het logisch vinden dat we een Great Place to Work zijn. Je ziet het ook terug in de 5 Principes die hier overal aan de basis staan: kwaliteit, verantwoordelijkheid, wederkerigheid, efficiëntie en vrijheid. Die grondbeginselen gaan heel erg over hoe we hier met mensen willen omgaan. HR zit hier aan de bestuurstafel, dat zegt natuurlijk ook wel iets. Het is typisch Mars, wereldwijd vinden we dat eigenlijk vanzelfsprekend. De people-strategie is onderdeel van de businessstrategie. Al moet je natuurlijk wel toegevoegde waarde bieden, snappen waar het in het bedrijf over gaat. De 5 Principes werken voor ons daarbij altijd als leidraad. Als ik voor een dilemma sta, pak ik altijd de principes erbij, en probeer ik op basis daarvan een beslissing te maken.”

Wat hebben die principes precies met je HR-beleid te maken?

“Neem een principe als verantwoordelijkheid. Dat is echt iets wat wij aan mensen geven, maar ook aan mensen vragen. Als je hier komt werken, kun je bijvoorbeeld deels je eigen functie vormgeven. Daar zit een voordeel aan, maar ook een nadeel. Want wij hebben niet alles in je functie vooraf goed omschreven. We geven je een framework mee, maar verwachten wel dat je de rest zelf mee gaat invullen. Dat zie je bijvoorbeeld ook terug in ons recruitmentbeleid. We beginnen altijd met een cultural fit-interview. Wij vinden het namelijk het allerbelangrijkst dat mensen bij ons passen. Pas daarna kijken we naar de functional fit. Past verantwoordelijkheid nemen niet bij jou, dan word je hier niet gelukkig. Dan kun je er ook beter niet aan beginnen.”

In de fabriek draait die machine gewoon door. Hoe kun je daar zelf je functie invullen?

‘”Daar is het natuurlijk wel iets minder. Maar we stimuleren bijvoorbeeld wel dat je met ideeën komt voor verbetering. Daarin is vooral de lijnmanager heel belangrijk. Die moet zorgen dat onze medewerkers zich kunnen blijven ontwikkelen. Ook daar komt trouwens het begrip ‘verantwoordelijkheid’ mooi terug. Mensen vragen vaak aan mij: wat is eigenlijk mijn ontwikkelingsbudget? Dan zeg ik altijd: nul. Dat budget is er niet per persoon. Er is geen potje dat aan het eind van het jaar op moet. Dat betekent natuurlijk niet dat we niets aan ontwikkeling uitgeven. Integendeel. We doen daar heel veel aan, maar we vinden het wel jóuw verantwoordelijkheid als medewerker om daarover na te denken en met voorstellen te komen.”

Hoe voorkom je dan dat juist de mensen die het nodig hebben niet met zulke voorstellen komen?

“We vinden het belangrijk dat iedereen zich ontwikkelt. Voor het bedrijf, maar ook voor jezelf. Mensen die zich ontwikkelen, blijven langer gemotiveerd, zitten beter in hun vel. Al hoeft dat natuurlijk niet altijd te betekenen dat je voor die ontwikkeling ook veel financiële middelen nodig hebt. Wij werken met zogeheten 70/20/10-plannen. Daarmee bedoelen we: 70% is wat je on the job leert, gewoon in je dagelijkse werk, 20% is wat je leert van andere mensen, en 10% is formele training, of een boek lezen. In onze jaarlijkse gesprekken besteden we hier aandacht aan, en moet je als medewerker zelf aangeven wat je nog zou willen leren. Zo stimuleren we mensen om hierover na te denken. En daar helpen we mensen ook bij.”

Waarom wilden jullie zo graag Great Place to Work zijn?

“Onze businessstrategie past op één A4’tje. Bovenaan staat: be the company that millions want to join, stay en grow with. Dat is eigenlijk onze hele HR-strategie in een notendop. Met Great Place zijn we gestart om dat ook meer aan de buitenwereld te laten zien. Mooi natuurlijk dat we meteen op nummer 2 binnenkwamen, daar waren we heel blij mee. We zijn er trots op dat mensen trots zijn op dit bedrijf. Dat vertellen  we nu ook meer in onze employer branding. We hebben een team van ambassadors gevormd, gewoon medewerkers vanuit het hele bedrijf, die het leuk vinden om over Mars te vertellen. Sommigen doen dat op sociale media, sommigen gaan eerder naar universiteiten, hbo’s of mbo’s. Iedereen kent Mars natuurlijk wel van onze merken en onze producten, maar als werkgever zitten we lang niet altijd top-of-mind. Daarom proberen we nu opener te zijn, meer naar buiten te treden. Maar wel op een oprechte manier. Niet op een manier van: kijk ons nou eens. Dat past niet bij ons.”

En hoe past de lijnmanager hierin?

“We hebben een ontwikkelingsprogramma voor managers dat zegt: a great line manager recruits, engages and develops associates while maximizing performance in the Mars way. Die zin bevat 5 blokken waarvoor een lijnmanager bij ons verantwoordelijk is: mensen aannemen, betrokken houden en ontwikkelen én resultaten behalen, en dat allemaal op een manier die bij Mars past. Voor mij is een goede lijnmanager iemand die voor medewerkers zorgt en helpt in hun ontwikkeling, en daarnaast focus geeft, helderheid geeft in wat er verwacht wordt, en hoe dat past in het grotere plaatje. Dus enerzijds een sense of belonging, maar anderzijds ook focus, zodat je die performance ook kunt maken.”

En met de manier die bij Mars past, daarmee bedoel je dus weer die 5 principes?

“Precies, jullie hebben het helemaal door.”

Hoe zie je jouw eigen rol daarin?

“Mijn rol is enerzijds zien wat er aan de hand is. Continu diagnoses stellen, praten met mensen, maar ook extern ontwikkelingen volgen. Dat vraag ik ook aan mijn team. Zo kijken we samen of de strategie nog toereikend is, of moet worden aangepast. Daarnaast heb ik ook veel regional en global overleg met stakeholders over de dingen die wij doen. Zoals over dat programma voor de lijnmanagers, dat wereldwijd wordt uitgevoerd. Het is niet zo dat ik in Nederland zomaar kan zeggen: ‘ik ga dit of dat eens veranderen’. We werken wereldwijd met één systeem. Het zou gek zijn als daar ineens één gat in zou zitten dat Nederland heet. Wij proberen de synergiën en de schaal die we hebben zoveel mogelijk te benutten.”

Maar als je hier in Nederland een campagne wil beginnen, kan dat dus niet?

“Jawel hoor. We hebben over de hele wereld één Employer Value Proposition. Dat is het framework. Maar een lokale aanpak in de uitvoering is wel degelijk mogelijk. Hoe je je doelgroep bereikt, op een relevante manier, dat verschilt per land. En ook je doelgroep verschilt. We hebben hier bijvoorbeeld veel fabrieksmanagers nodig. In België hebben we alleen een sales- en marketingkantoor. Daarvoor zijn heel andere mensen nodig. Dan zou het raar zijn om allebei die arbeidsmarkten hetzelfde te benaderen. Maar uiteindelijk blijft wel overeind dat dit één familiebedrijf is, met sterke waarden. Als je bij Mars in een ander land komt, krijg je precies hetzelfde gevoel als je hier krijgt. Dat vind ik zo mooi aan dit bedrijf. Het is een rond verhaal, alles zit aan elkaar gelinkt. Die 5 principes, dat be the company-verhaal, die lijnmanagerstrainingen. Ken je dat verhaal van die schoonmaker op Cape Canaveral? Toen John F. Kennedy hem vroeg wat hij aan het doen was, zei hij: I help to put a man on the moon. Dat is eigenlijk wat wij ook proberen: HR simpel houden, zodat iedereen begrijpt wat we aan het doen zijn en waarom.”

Als we je vragen één ding te benoemen waarin jullie leidend zijn, wat zou dat zijn?

“Ontwikkeling van mensen, absoluut. En dat dan in de breedste zin van het woord. Zo hebben we vorige week nog een mental resilience-training gedaan, waarbij we mensen leren in een continu veranderende wereld persoonlijk en fysiek goed in hun vel te blijven zitten. Om maar een voorbeeld te noemen. Ja, development dus. Dat vat het denk ik het beste samen.”