“Het invoeren van de concerngedachte bij de Gemeente Amsterdam heeft alles te maken met de toenemende complexiteit van de vraagstukken in de stad. Dat dwingt tot intensiever samenwerken en optreden als één organisatie.” Aan het woord is Peter Mol, sinds juni 2007 directeur Concern Organisatie, waaronder ook de concernbrede HR valt. In die functie rapporteert hij aan de gemeentesecretaris, die nu algemeen directeur, ofwel CEO, is van het gemeentelijk apparaat. Onder het wethoudersmodel legden de directeuren verantwoording af aan hun eigen wethouder. De overgang naar het concernmodel is een van de belangrijkste recente ontwikkelingen bij de gemeente, aldus Mol. Het achterliggende doel is om de effectiviteit van het bestuur en de kwaliteit van de publieke dienstverlening verder te verbeteren. Dit domineert ook de agenda van de directie Concern Organisatie. Zo heeft de gemeente op het gebied van personeelsmanagement, cultuur en samenwerking hard aan de weg getimmerd. Mol noemt de structurele externe samenwerking met de andere drie grote gemeenten in het zogenaamde G4-overleg. En het intern doorbreken van de verkokering, het invoeren van functieroulatie voor directeuren en werken met concernbrede competenties in onder meer werving- en selectietrajecten. De gemeente heeft verder sterk ingezet op diversiteitbeleid. Met succes, want er zijn veel vrouwen op leidinggevende posities.

Dus bij u maken vrouwen de dienst uit?
“In ieder geval zijn vrouwelijke waarden nadrukkelijk aanwezig. Met zoveel vrouwelijke managers zijn die voldoende geborgd in de bedrijfscultuur en bijvoorbeeld het wervingsbeleid. We verleggen de focus in het HR-beleid daarom de komende tijd naar thema’s als vertrouwen – onder meer in de eigen leidinggevende – persoonlijke ontwikkeling, sturen op resultaat en op zachte waarden.

Hoe draagt het concerndenken bij aan de prestaties van de gemeente?
“De vraagstukken van de grote steden spelen tegenwoordig steeds vaker op meer terreinen. Bijvoorbeeld zowel op het gebied van jeugd als van huisvesting, onderwijs, welzijn enzovoort. Onder het oude wethoudersmodel werd een directeur vooral afgerekend op wat hij presteerde op zijn deelterrein, was hij alleen verantwoording verschuldigd aan de wethouder. Nu is de algemene leiding in handen gekomen van de gemeentesecretaris. Hij beoordeelt de directeuren niet alleen op hun portefeuille, maar ook op punten als samenwerking en concernontwikkeling. Binnen dat concernmodelvalt ook het functierouleren, dat eind jaren negentig werd geintroduceerd. Het concernmodel is een logische volgende stap in die ontwikkeling. Ook roulatie stimuleert het management om het bredere organisatiebelang voor ogen te houden. Je kunt immers in een volgende functie de consequenties van je eerdere beslissingen tegenkomen.”

Hoe houdt de gemeente talenten vast?
“We hebben sinds elf jaar een succesvolle traineepool en een scala aan managementopleidingen. ‘Transstad G4’ is het neusje van de zalm op opleidingsgebied. Daarin ondersteunen we acht tot veertien topambtenaren binnen de G4 bij het ontwikkelen van hun vaardigheden. De focus ligt sterk op leiderschap, integriteit en het delen van ervaringen met collega’s bij de andere G4-steden. “Verder is de gemeente Amsterdam bezig functies op beleidsniveau en uitvoerend niveau meer met elkaar in lijn te brengen. Het standpunt van het bestuur is dat de dienstverlening aan de burger verbeterd kan worden onder het motto: ‘minder schrijven, meer doen’. Met andere woorden, de kwaliteit van de uitvoering moet omhoog. Dat vergt nauwer en hoogwaardiger contact met ‘de straat’. Degene die verantwoordelijk is voor de uitvoering van de regels is immers het beste in staat de effectiviteit ervan te beoordelen en verbeteringen te entameren. Op uitvoeringsniveau creëren we daarvoor zwaardere functies, vergelijkbaar met die op beleidsniveau.”

Die trend van meer op de klant en minder naar binnen gericht zijn zie je ook in het bedrijfsleven
“Klopt. Google vind ik daarvan een goed voorbeeld. Google introduceert een product voordat het af is. Het idee is dat in het gebruik verbeterpunten sneller duidelijk worden dan wanneer je alles binnenskamers uitdenkt. Als wij als Bestuursdienst iets nieuws willen bedenken, zouden ook wij daar eerder medewerkers en burgers bij moeten betrekken. Dat wil niet zeggen dat je beslissingen niet zorgvuldig moet toetsen. Maar je kunt de beschikbare denkkracht meer benutten. Bovendien bevorder je zo de verbinding tussen de binnen- en buitenwereld. We zijn nu in een stadium dat we alle 15.000 gemeenteambtenaren betrekken bij een actueel ontwikkeltraject. De volgende stap is dat we ook burgers in een eerder stadium gaan betrekken.”

Zou de overheid het bedrijfsleven vaker als voorbeeld moeten nemen?
“Daar heb ik gemengde gevoelens bij. Het bedrijfsleven heeft allerlei slimme systemen bedacht om te kunnen overleven. Bijvoorbeeld financiële maandrapportages om te zien hoe je ervoor staat. Daar kan de overheid nog wel wat van leren. Aan de andere kant slaat het bedrijfsleven ook vaak door. Bijvoorbeeld als het gaat om belonen. De overheid moet de rechtszekerheid waarborgen. Wij moeten kwaliteit leveren én zorgvuldig zijn. Die waarden zijn voor ons leidend, in plaats van zoveel mogelijk geld verdienen. In ons beloningsbeleid moeten wij juist terughoudend zijn. Toch halen we goede mensen uit het bedrijfsleven, die soms bereid moeten zijn om in salaris een stap terug te doen in ruil voor een aantrekkelijke baan bij overheid.”

Heeft de Gemeente Amsterdam nu ook een centrale afdeling HR?
“Die was er al. Die zorgde voor de onderhandelingen met de bonden, het begeleiden van verzelfstandigingen van gemeenteonderdelen en de topbenoemingen. Maar het concernmodel heeft ook op HR-gebied meer eenheid gebracht. Ik kan meer invloed hebben op specifieke regelingen bij onderdelen binnen de organisatie. Ook pakken wij nu zaken op als organisatieontwikkeling, bouwen aan netwerken, kennis delen. Maar alles ten dienste van de organisatie, én om naar buiten toe te benadrukken dat de Gemeente Amsterdam één organisatie is.”

Dat helpt ook bij het versterken van het werkgeversimago?
“Zeker. En dat is belangrijk. Talent binnenhalen en behouden is cruciaal, wil je als grote gemeente je maatschappelijke doelstellingen halen. Ik ben er trots op dat de Gemeente Amsterdam voor het derde jaar op rij als beste gemeentelijke werkgever uit de bus is gekomen in het Intermediair Imago Onderzoek. Al is Rotterdam ons wel heel dicht genaderd.”

Intermediair is voor academici uit de 5 grootste studierichtingen. Zijn die belangrijk voor de gemeente Amsterdam?
“Aan bijna een derde van alle functies stellen we academische eisen. Onder de 15.000 ambtenaren zijn dus ruim 5000 academici. En de laatste jaren stijgt dat aandeel relatief. Onder meer door een aantal verzelfstandigingen, zoals die van het Historisch Museum en het GVB. Maar ook door het complexer worden van de vraagstukken en het aanbesteden van allerlei specialistische taken, hetgeen goed geregisseerd moet worden. Dat stelt steeds hogere eisen aan de ambtenaren. Voor de Gemeente Amsterdam is een goed werkgeversimago dus van groot belang.”

Ondanks het succesvolle diversiteitbeleid is het personeel nog onvoldoende een afspiegeling van de stadsbevolking.
“In vergelijking met andere steden en het bedrijfsleven doen wij het goed, maar we zijn nog altijd geen afspiegeling van onze beroepsbevolking. Daarvan is 37 procent van niet-westerse alloch-tone afkomst. Aangezien ons personeelsbestand voor 23 procent van niet-westerse allochtone afkomst is, zit daar nog een gat. We willen eind volgend jaar naar een aandeel van 27 procent. Alle directeuren hebben voor 2010 de doelstelling om die stijging van 4 procent te halen. Zij moeten zich daarvoor verantwoorden.”

Verschillende arbeidsmarktexperts zeggen dat deze groep kandidaten er gewoon niet is
“Ik denk dat ze er wel zijn. Ik snap heus wel dat het moeilijk is, want ik ken de cijfers. Maar als je op voorhand gaat zeggen dat ze er niet zijn, gebeurt er niets. Ik wil dat managers om te beginnen creatiever zijn om de doelstellingen op dit punt te bereiken. Er moet persoonlijk commitment zijn, anders wordt het niets.”

Wat zijn de komende jaren de belangrijkste thema’s in het personeelsbeleid?
“De speerpunten van het strategisch personeelsbeleid zijn: verdere versterking van identiteit en imago op de arbeidsmarkt, diversiteit van het personeelsbestand, de organisatie van het werk - met name aansturen en inrichten van arbeid binnen de gemeentelijke organisatie - en blijvende inzetbaarheid van de medewerkers.”

Welke van die speerpunten kan een beslissende bijdrage leveren aan het realiseren van de Strategische Agenda van de Gemeente?
“We hebben ons al beperkt met die vier speerpunten. Ik wil op alle vier vol inzetten. Wat voor de organisatie altijd cruciaal blijft is het realiseren van de doelen van het bestuur. Die staan vast in het programma-akkoord. En dat garandeer je het beste als je optimaal contact hebt met de samenleving. Dat betekent dat onze medewerkers op een open manier in de samenleving moeten staan. Dat is een strategisch aspect van het personeelsbeleid. Modern werkgeverschap wordt daarvoor steeds belangrijker. Je moet kunnen inspelen op het feit dat werk en privé steeds meer door elkaar gaan lopen. Medewerkers verwachten van ons als werkgever dat we dat faciliteren. Dat moet je bijvoorbeeld in de huisvesting terug kunnen zien. Persoonlijk vind ik het onzin dat ik hier in deze enorme kamer zit. Dit gebouw past eigenlijk niet meer bij deze tijd. Ons nieuwe stadsdeelkantoor Oost-Watergraafsmeer juist wel. Dat is een hypermodern en zeer energiezuinig gebouw. Je werkplek is daar afgestemd op je werkzaamheden op enig moment. Als stadsdeelsecretaris van dit stadsdeel ben ik nauw betrokken geweest bij de ontwikkeling van dat kantoor. We hebben daarvoor wel naar het bedrijfsleven gekeken. We hebben rondgekeken bij Interpolis, Achmea, Centraal Beheer en bij collega gemeenten om te zien hoe zij modern werkgeverschap hebben vertaald in een kantoorconcept. Het stadsdeelkantoor heeft een concept waar ik sterk in geloof en wat mijns inziens ook bijdraagt aan je werkgeversimago. Wat daar verder bij helpt is dat we ook het tij gelukkig een beetje mee hebben. Na de recente uitwassen in het bedrijfsleven zie je dat maatschappelijke waarden meer gewaardeerd worden.”

Zou u zich na 23 jaar als ambtenaar nog thuis kunnen voelen bij een verzekeraar of een bank?“Ik voel me thuis waar klanten zijn en maatschappelijke verantwoordelijkheid de leidraad is. Het werk bij de overheid gaat over veel schijven, er zijn veel partijen bij betrokken. Dat vind ik interessant. Maar ik zou dat werk ook bij een bedrijfsorganisatie kunnen doen. Al biedt de overheid als extra uitdaging de zorg dat ieders belangen gelijk gewaarborgd zijn. Dat maakt het werk van bestuurder en manager bij de overheid zo boeiend en uitdagend.”