In 2015 maakt Frank ten Oever als Directeur HR van een topklinisch ziekenhuis in Twente de overstap naar het Amsterdamse VUmc. Achteraf bekeken was die overgang groter dan toen hij zijn werkgever Ten Cate Nederland verliet voor de medische sector. "Die stap was in feitelijke zin de grootste, als je bijvoorbeeld kijkt naar de P&O-inhoudelijke activiteiten, cultuur, beloning, functies, etcetera. Daardoor was ik minder alert op grote verschillen toen ik bij VUmc begon."
De academische wereld blijkt ruimschoots complexer, dan die van een ziekenhuis dat puur patiëntenzorg biedt. In Amsterdam wordt Ten Oever als P&O-directeur verantwoordelijk voor een ziekenhuis, verdeeld in zes medische divisies, met rond de 7200 medewerkers, ruim 2700 studenten, leverancier van bijna 3000 wetenschappelijke publicaties en zo’n 750 miljoen euro aan inkomsten. Daarbij bereidt VUmc sinds 2014 een bestuurlijke fusie voor met het AMC en werkt op diverse terreinen samen met omringende zorginstellingen. "De cultuur, de ambities, de politiek, de geldstromen, enzovoort. Het is niet te vergelijken."

Wanneer kreeg je bij VUmc met die complexiteit te maken?

"In besprekingen met de RvB en divisiebesturen bijvoorbeeld over fte’s en beloningsbudgetten. Dan heeft iedereen een eigen lezing en interpretatie van de gegevens die in principe waar kan zijn. Zo verschilt de systematiek van de financiering van de drie taakgebieden onderling. Je moet elk systeem dus eerst goed doorgronden om er basisgegevens uit te kunnen halen, zoals een simpel fte-overzicht. Gedegen kennis van die systemen is een vereiste voor P&O wil je andere onderwerpen met autoriteit kunnen aanpakken. Dus moest ik terug naar de basisbegrippen om daar een helder en eenduidig beeld van krijgen. Maar dat is goed gelukt. En inmiddels accepteert iedereen dat de werkelijkheid van deze afdeling komt en dat als er iets niet in klopt, de discussie met ons gevoerd moet worden."

Kon je in 2015 zelf de HR-agenda bepalen of kwam het bestuur met een wensenpakket?

"Er lag in elk geval een duidelijke wens om ervoor te zorgen dat P&O meer een afdeling zou worden die met de rest van de organisatie geïntegreerd is. En te zorgen voor een uniform cijfermatig beeld van alle personeelsaspecten. Verder had ik een redelijk vrije hand om naar eigen inzicht te inventariseren wat er nodig was."

Wat kwam daar met name uit naar voren?

"Om te beginnen zaten er bij P&O goede mensen en lag er een mooi pakket aan diensten en faciliteiten. Thema’s als recruitment, omgaan met casuïstiek en re-integratie en het leiderschapsprogramma waren uitstekend ontwikkeld. Maar zoals in iedere organisatie, is niet alles op elk moment up-to-date. Minder goed was de verbinding tussen de P&O-afdeling en de rest van de organisatie. De P&O-afdeling was er niet voor alle 7500 medewerkers, maar vooral voor het management. We hadden niet de positie van een natuurlijke, vertrouwenwekkende gesprekspartner voor alle medewerkers. Daar was werk aan de winkel. Daarnaast was de P&O-afdeling verdeeld in gespecialiseerde afdelingen die matig met elkaar communiceerden. Daardoor kon je als medewerker nog wel eens langs drie of vier loketten gestuurd worden met een vraagstuk."

Welke veranderingen heb je daarin in gang gezet?

"We zitten nu in een ontwikkeltraject om ervoor te zorgen dat we als één P&O en als één afdeling opereren vanuit een individuele trots bij elke P&O-er om er voor de hele organisatie te zijn. Dat we achter de schermen onze eigen disciplines en subafdelingen hebben, is onze zaak. Dit jaar zijn we als onderdeel hiervan begonnen met een aantal van die verschillende specialismen weer bij één P&O-professional te beleggen."

Een intrigerend idee om als HR alleen op het management gericht te zijn

"Ja. En ik ben juist van mening dat P&O werkt voor de organisatie als geheel. De basis daarvoor is een goede relatie, en die begint met vertrouwen. We willen af van de situatie dat P&O aanschuift bij een gesprek tussen leidinggevende en medewerker, waarbij de laatste het gevoel heeft twee mensen tegenover zich te hebben. Ik ben er een groot voorstander van dat je beide partijen een veilige context biedt. Leidraad daarbij is de manier waarop we als zorginstelling met de patiënt willen omgaan. Als mensen hier komen zijn ze op hun kwetsbaarst. De empathie, compassie en professionaliteit die dat van medewerkers vereist, moeten wij als P&O ook betrachten."

Hoe verander je het beeld dat de organisatie van P&O heeft?

"Met name door te bouwen aan voorspelbaar gedrag, een manier van handelen waarop de organisatie bij P&O moet kunnen rekenen."

Waar moeten we dan aan denken?

"Onder andere het aannemen van een open houding in die zin dat je alles wat je wordt voorgelegd in behandeling neemt. Per vraag overleg ik met mijn team wat de verschillende mogelijkheden zijn om daar mee om te gaan, hoe je dat kunt doen, wat wijsheid is, enzovoort. Zo’n benadering vraagt veel van mijn mensen. We zijn momenteel aan het nadenken over hoe we dat moeten vormgeven. Bij de aard van het werk in een ziekenhuis horen P&O-ers die medewerkers met een open houding tegemoet treden. Daar past niet een van bovenaf gedicteerd protocol bij."

Hoe kun je ook als P&O randvoorwaarden scheppen voor de kerntaken toponderzoek en het opleiden van nieuwe generaties specialisten?

"Dat zie ik tweeledig. In een academische omgeving als VUmc moeten wij als P&O onszelf de vraag stellen: waarin zijn wij zelf academisch in de uitoefening van ons werk, de keuzes die we maken en de instrumenten die we kiezen? Verder hebben we als P&O er aan bij te dragen dat we getalenteerde onderzoekers – ook internationaal -  iets bijzonders te bieden hebben. Omdat we als P&O in het verleden voornamelijk gericht waren op het onderdeel patiëntenzorg, hebben we op dat punt nog een slag te maken. Die is ook in het licht van de aankomende samenwerking tussen VUmc en AMC noodzakelijk. Daarvoor kijken we bijvoorbeeld naar toonaangevende buitenlandse instellingen als het Zweedse Karolinska University Hospital."

Ligt het niet voor de hand om binnen de VU op HR-gebied samen te werken met relevante faculteiten?

"Aan een kant zou dat zeker veel kunnen opleveren. Aan de andere kant loop je ook het risico dat je dan veel mensen over de vloer krijgt die elk hun invalshoeken en thema’s hebben. En het is nu al moeilijk om de focus te bewaren door de diverse stromingen en de vele hypes. Ik moet daar prudent mee omgaan en goed opletten met welke thema’s ik mijn mensen op pad stuur."

Maak je gebruik van HR-modellen, zoals die van Dave Ulrich?

"Zeker niet expliciet en alleen wanneer het aan de orde is. Een simpele vuistregel voor mij is dat P&O op twee benen moet kunnen staan: je bent inhoudelijk expert in alle relevante praktische onderwerpen, zoals cao-zaken, verzuim, kengetallen, arbeidsrecht, enzovoort. En je bent adviseur, een rol die je moet verdienen met je kennis, je mens zijn, en je manier van omgaan met anderen. Bij die twee hoort verschillend gedrag. Als iets volgens de geldende afspraken niet kan, dan hoor je je poot stijf te kunnen houden. In die andere functie moet je je in discussies weerbaar en stevig kunnen opstellen en toegevoegde waarde kunnen bieden op proces dan wel op inhoud. Verder moet je in deze organisatie decentrale belangen kunnen afwegen tegen concern-belangen. Daarover bestond in het verleden een ander idee. Toen was je als P&O’er ook 'van de divisie' waar je werkte."

Lukt het iedereen inmiddels volgens die vuistregels te denken en te handelen?

"In dat proces zitten we nu. Dat wil ik zoveel mogelijk laten ontstaan in het doen. Los daarvan is het zo dat we als P&O de organisatie ook erg veel te brengen hebben als het gaat om het uitdragen van de manier waarop we in dit huis met elkaar willen omgaan. Want dat staat bij alles voorop."

Is adequate zorg leveren voor een ziekenhuis niet belangrijker?

"Het gaat hier zeker over het 'wat', natuurlijk. Maar het gaat nog veel meer over het 'hoe'. Juist daarin zit de grote winst. Als het hoe klopt, dan komt het wat vanzelf."

Slaagt P&O er over de hele linie in dat hoe zelf in de praktijk te brengen?

Denkt even na. "Iedereen die bij ons aanklopt moet gehoord en gezien worden. Daarin zie ik een enorme progressie bij de P&O-mensen. Ieder van hen experimenteert daar op zijn eigen manier mee. Op verschillende plekken in de organisatie ziet men dat en komt men met suggesties en feedback. Bijvoorbeeld via de OR, via dossiers, binnen projecten."

Wat zie je bijvoorbeeld veranderen?

"Als je alleen al ziet hoeveel mensen er nu door de OR worden door verwezen naar P&O met vragen en issues. Dat neemt hand over hand toe. Daar ontstaat én energie, én ontspanning. Mensen voelen zich vrij en durven iets te zeggen. En als je op de werkvloer bent en je treft iemand die je een maand daarvoor ergens mee geholpen heb, dan verwacht ik dat je informeert hoe het er inmiddels mee staat. Dat gebeurde vroeger ook wel, maar minder structureel dan nu."

Als gewilde werkgever scoort VUmc al jaren hoog. Lukt het om alle vacatures zonder al te veel inspanning in te vullen?

"Afhankelijk van de functiecategorie moeten we harder ons best doen. Zeker voor schaars IC- en OK-personeel. Daarbij helpt het wel dat we als academisch ziekenhuis veel variatie en uitdaging kunnen bieden. Maar binnen onze regio moeten we de concurrentie aangaan met onder andere de collega’s van AMC en OLVG. Landelijk gezien hebben we een streepje voor als organisatie in een aantrekkelijke regio. Verder beschikken we over een sterke afdeling recruitment die heel vaardig is op sociale media. En als academische en onderzoeksorganisatie beschikken we daarnaast over een grote eigen pijplijn en een hoogwaardig professioneel netwerk."

Volgens recent onderzoek overweegt zestig procent van de verpleegkundigen van 25 tot 34 jaar oud wel eens een baan buiten de zorg, voor de helft vanwege het salaris.

"Ik denk dat iedereen die je dat op een bepaalde manier vraagt zal zeggen wel eens te overwegen iets buiten zijn vakgebied te zoeken. Maar ik zou het betreuren als onze verpleegkundigen daar ook gehoor aan zouden geven. Zij zijn cruciaal voor de kwaliteit van onze zorg, de waardering en de patiëntervaring."

Kijkt de patiënt niet vooral naar de behandeling zelf?

"Dat hangt helemaal van het type zorg af. Als je voor een controle komt, ja. Maar tijdens een opname maken veel patiënten maken moeilijke momenten door vanwege hun ziekte, de onzekerheid, de pijn, de behandeling. Dan hebben zij ongelooflijk veel steun aan het vakmanschap, de troost en de aandacht van een verpleegkundige. De manier waarop die een situatie draaglijk kan maken, blijft mensen vaak hun leven lang bij. Natuurlijk komen zij voor de behandeling, maar dit is een onmisbaar onderdeel van die behandeling en hoe een patiënt die ervaart. Ik weet hoe belangrijk dat is, omdat ik dit van dichtbij heb meegemaakt."

Ook daar is het 'hoe' belangrijker dan het 'wat'?

"Ja, dit is nu eenmaal geen koekjesfabriek. En daarom is het belangrijk dat iedereen die hier werkt de ruimte krijgt voor dat hoe."

Krijgen verpleegkundigen daarvoor voldoende erkenning?

"Daar valt wat te verbeteren. In Twente zag ik een meer gelijkwaardige onderlinge verhouding dan hier in de academische omgeving. De beroepsgroep behoeft wat emancipatie. Een deel van wat er uit zo’n survey komt, hangt daar mee samen. Het gaat echt niet alleen om salaris. Maar dat vereist ook een andere houding van de beroepsgroep zelf."

Dragen de hoge werkdruk en een minder goede werkprivébalans hier ook aan bij?

"Nou, stress is inderdaad een grote zorg en daar zitten diverse aspecten aan. Dat heeft bijvoorbeeld ook wortels in de verschillen tussen de generaties. Oudere medewerkers beleven en ervaren werkdruk heel anders dan jongere medewerkers. Maar ook hier ligt een deel van de oplossing in aandacht geven, tijd maken voor een goed gesprek en met de ander meevoelen. We leven helaas in een tijd waarin dat naar de achtergrond is verschoven."

Tegenwoordig neemt ook de aandacht voor privacy toe. Bijna 1 op de 3 Nederlanders denkt dat die in de zorg op grote schaal wordt geschonden. Vind je dat HR hier een taak in heeft?

"Dat is bij uitstek een thema voor P&O. We weten precies wat we wel en niet mogen. Mijn afdeling is eigenaar en beheerder van het systeem waarin de toegang tot systemen ingeregeld wordt. Die toegang geldt alleen voor het voor de behandeling relevante onderdeel van het dossier voor de daartoe bevoegde en gekwalificeerde behandelaars. Er is strakke regie op de bevoegdheden die medewerkers krijgen afhankelijk van hun functie en hun behandelrelatie met de patiënt. De reden dat dit voor een belangrijk deel bij P&O terecht komt is omdat het personeelssysteem het bronsysteem is waarin je zo veel mogelijk wilt laten samenkomen. Daarbij houdt een privacy officer namens de RvB weer toezicht op ons. Daarbij voel ik me ook verantwoordelijk voor dit thema, omdat het deel uitmaakt van onze compliance-cultuur. Het raakt aan de manier waarop we met al onze protocollen omgaan."

VUmc ontving in juni een aanmoedigingsprijs voor het mantelzorgbeleid. Wat doen jullie daarin anders dan anderen?

"Uit cijfers weten we dat het aantal mantelzorgers onder zorgmedewerkers onevenredig groot is. Als zorgverlener voelen zij zich eerder geroepen om mantelzorg te verlenen en familie verwacht dat ook vaak van ze. Daardoor raken ze klem tussen loyaal zijn aan collega’s, patiënten en familie. Daarom dragen we zoveel mogelijk de boodschap dat dit een legitiem vraagstuk is, waar leidinggevenden een open gesprek over moeten hebben met de medewerker en hen de ruimte en de rust voor moeten gunnen. Al is dit voor afdelingen die met roosters werken en meerdere mantelzorgers hebben, natuurlijk een grote puzzel. Daarom is het belangrijk dat we dit op de agenda houden, en hebben we speciaal hiervoor een medewerker vrijgemaakt."

In 2015 moesten honderden patiënten geëvacueerd worden wegens een gesprongen waterleiding. Waren hieruit ook voor HR lessen te trekken?

"Het was een afschuwelijke situatie. De meest urgente vraag ten aanzien van het personeel was op dat moment: wie hebben we nu nodig en wie kan er door de omstandigheden juist niet aan het werk? We moesten zowel mensen afbellen als oproepen. Daardoor moesten ook meteen vragen kunnen beantwoorden over het uitbetalen van uren, overwerk en reiskosten. Verder moesten we toestemming regelen voor artsen en verpleegkundigen om op een andere locatie medische zorg te mogen verlenen. Om bij soortgelijke situaties een volgende keer sneller in control te zijn, hebben we een noodprotocol gemaakt."

Je spreekt tot nu toe heel consequent over P&O in plaats van HR

"De functie heette al P&O toen ik hier startte. Maar ik kan me er helemaal in vinden, omdat ik een aversie heb tegen het gebruik van de term resources voor mensen. Mijn IC-verpleegkundige, mijn vrijwilliger die een zieke naar de afdeling rijdt, dat zijn geen resources, maar gemotiveerde individuen die in deze wereld willen werken. Het zijn deze mensen waar we als P&O voor zorgen."

En voor de organisatiebehoeften waar de O voor staat?

"Helemaal waar. Je kunt het niet alleen redden op compassie. Er is ook een structuur en instrumentarium nodig. We beschikken over een stevige basis op organisatorisch en veranderkundig gebied. We hebben de expertise in huis om op een verantwoorde en herhaalbare manier veranderkundige principes toe te passen. Wel zijn organisatievraagstukken in een organisatie met zo’n veelheid aan bedrijven en bedrijfjes met elk een eigen cultuur, soort mens en vakgebied, een ingewikkelde puzzel. Daarbij zie je ook in die 'P' en die 'O' de spagaat over het 'hoe' en het 'wat' terug."

Eén van jouw voorgangers bij VUmc is Erna Baars, zelf medicus. Haar ervaring was dat als HR-directeur impact hebben op de andere bestuurders enorm lastig was. Ervaar jij dat ook zo?

"Dat is natuurlijk een uitdaging, zorgen dat je jezelf toegang verschaft en dat je je verbindt met de organisatie. En het moge duidelijk zijn dat dit af en toe tot frustratie leidt en dat je hier en daar moet sjorren. Maar die uitdaging hoort bij deze functie."
Lachend: "Anders deden we hem ook niet, hè."