Eelke Pol, hoofd HR Advies en Beleid bij de Stichting Philadelphia Zorg, een organisatie met 7.500 cliënten, 6.500 medewerkers en 4.000 vrijwilligers verspreid over 515 zorglocaties in Nederland, is duidelijk over wat er kon verbeteren bij zijn afdeling. “Binnen HRM hadden we mooie instrumenten en we hadden ook een mooie HR-strategie, maar we merkten dat het onvoldoende landde in de organisatie. Uit analyse bleek dat dat kwam omdat we als HR teveel afstand hadden tot de beleving van de werkvloer.” Als antwoord kwam HR met de HRM-badkuip. “Daarmee speelden we enerzijds in op de black box van Nishi, die tien jaar geleden al aangaf, dat we weliswaar druk zijn met HR, maar onvoldoende weten wat er uitkomt en wat er leeft op de werkvloer. En anderzijds op het artikel ‘De HR-badkuip lekt’ van Corporaal en Morssink, waarin ze beschrijven wat HR kan doen om het lek te gebruiken voor organisatieontwikkeling.” Pol legt uit wat de HRM-badkuip bij Philadelphia betekent. “We hebben lange tijd gedacht dat organisaties maakbaar zijn. Daarin is Philadelphia uiteraard niet uniek, dat geldt voor heel veel organisaties. Waarbij een organisatiestrategie leidt tot organisatieresultaten en een HR-strategie tot HR-resultaten. We ervaren echter dagelijks dat de organisatie minder maakbaar is en eigenlijk bestaat uit allerlei micro-afdelingen, waar van alles gebeurt op de werkvloer en waar onze mooie HR-instrumenten in een black box verdwijnen. We ontdekten dat de effecten van onze inspanningen afhangen van het feit of leidinggevenden en medewerkers van een micro-afdeling de instrumenten zien als een kans of een bedreiging.” Het doel van HR werd daarom om de instrumenten zo vorm te geven, dat ze betekenis gaven aan het werk en dat er dialoog ontstond tussen HRM enerzijds en leidinggevenden en medewerkers anderzijds en tussen leidinggevenden en medewerkers onderling. “De instrumenten moesten daarbij een middel zijn en niet meer een doel op zich.” Parallel aan dit proces vond ook een reorganisatie plaats, waarbij 617 arbeidsplaatsen verdwenen. “Het betekende dat we bewust ervoor kozen om gelijktijdig te reduceren en te investeren.”

HRM lette er daarbij op, dat nieuwe instrumenten laagdrempelig waren en zo werden vormgegeven, dat ze niet als bedreigend werden ervaren. Zoals de praatplaat, een middel om medewerkers thuis voorafgaand aan hun resultaat- en ontwikkelgesprek thuis al te laten nadenken over hun eigen loopbaan. Zodat ze tijdens het gesprek in dialoog kunnen met hun leidinggevenden. Pol ziet twee zaken als voornaamste winst: “Ten eerste dat we de organisatie qua omvang toch hebben kunnen aanpassen aan wat de omgeving van ons vroeg. En ten tweede dat door de inzet van nieuwe instrumenten er een dialoog is ontstaan, waardoor mensen op een andere manier naar hun werk zijn gaan kijken.” Een belangrijk onderdeel daarbij is de omgang met vrijwilligers. “Door meer in te zetten op vrijwilligers en tegelijkertijd te reorganiseren, konden medewerkers onterecht het gevoel krijgen dat vrijwilligers hun baan zouden inpikken. Dat hebben we kunnen voorkomen door op locatie in gesprek te gaan met medewerkers en hun kijk op vrijwilligers. En over de veranderende rol van de medewerker die veel meer regisseur wordt van het zorgproces en niet meer ‘zorgt voor’, maar ‘zorgt dat’.”

NHTV

Teun van Beusekom begon zeven jaar geleden als hoofd PenO bij NHTV, een middelgrote instelling voor hoger onderwijs in Breda met 5 academies, 7.700 studenten en 700 medewerkers. Het werd hem al snel duidelijk dat de ondersteunende diensten, waaronder P&O, een ondergeschikte rol hadden en dat alles om onderwijs draaide. “Academiedirecteuren namen de diensten vaak niet serieus en hadden de neiging teveel zelf te willen organiseren.” Tegelijk merkte Van Beusekom, mede door de sterke groei die NHTV die jaren doormaakte, dat de kwaliteit van ondersteunende diensten belangrijker was dan algemeen werd gedacht. “Je zag dat weinig aandacht voor P&O ertoe had geleid dat de afdeling niet op orde was. Contracten waren te laat, niet op orde of niet direct beschikbaar en vaak werd ad hoc gereageerd.”
Om vertrouwen te krijgen bij het management stuurde Van Beusekom aan op duidelijke afspraken over procedures en processen om zo de kwaliteit van de ondersteunende diensten te verhogen. “We hebben toen twee sporen gevolgd: enerzijds intern de boel op orde brengen en anderzijds extern contact te krijgen met de directeuren.” Dat lukte, maar bracht ook naar voren, dat directeuren er vaak belang bij hadden om de onduidelijkheid rond de ondersteunende diensten in stand te houden. “Door de problemen af te schuiven op de ondersteunende diensten, hoefden ze niet kritisch naar zichzelf te kijken. Daarom was het belangrijk om de boel op orde te hebben en goede managementinformatie te leveren, maar ook om het management te laten inzien dat ze niet alleen voor de eigen academie werkten, maar voor de hele organisatie. Dat hebben we gedaan door bij het management te investeren in andere vormen van overleggen, besluiten en leidinggeven.” Het resultaat is, dat de informatie op orde is en dat het management nu respectvoller met de ondersteunende diensten omgaat en kijkt naar het belang van de hele organisatie.
Doordat P&O de zaken op orde had, hadden ze ook een solide basis om de eigen afdeling verder te professionaliseren. “We zijn van een achterstandspositie en een slechte afdeling PZ uitgegroeid tot een goede afdeling HR, die als gelijkwaardige partner van het management kan meepraten over de strategie en de lange termijn.” Een afdeling die met herwonnen zelfbewustzijn vervolgens ging werken aan een HR-agenda met items als duurzame inzetbaarheid en aan zichtbaarheid binnen de organisatie. “We zijn als HR van wantrouwen naar vertrouwen gegaan.” Een andere slag, die de HR-afdeling maakte, was om van regeldruk naar regelarm te gaan. “We hebben, mede dankzij digitalisering, allerlei processen zoals werving- en selectie i en declaraties eenvoudiger en toegankelijker proberen te maken.”

De uitdaging van HR voor de komende jaren is om ervoor te zorgen dat het management van de opleiding beter in gesprek gaat met de medewerkers. “Het management moet hen als professionals actiever betrekken bij de uitvoering van de strategie. Met een andere span of control voor het management en meer zelfsturende teams, waarbij medewerkers meer zelf hun verantwoordelijkheid pakken en zelf nadenken over hun functioneren, inzet en professionalisering. Want ik ben ervan overtuigd dat zij, omdat ze dagelijks onderwijs geven, het beste weten hoe ze dat moeten invullen.”

HR Proffie: video’s van de drie finalisten

Booking.com is uitgeroepen tot winnaar van de HR Proffie beleidsprijs 2015. De boekingssite heeft aangetoond een inspirerend en doeltreffend HR-beleid te voeren dat bijdraagt aan het succes van de organisatie. En heeft dit gedaan door als groot bedrijf ‘klein’ te blijven. De jury vond het dit jaar nog meer dan voorheen moeilijk een winnaar te kiezen. Dit omdat de organisaties en de omstandigheden waar zij in verkeren zo van elkaar verschillen. “Maar de overeenkomst is dat ze allemaal samen iets goeds neer willen zetten. Alle drie de finalisten hebben een enorm geloof in de mensen. Maar de doorslag gaf waar het geloof het sterkste was. Door heel agile steeds kleine stapjes te nemen in plaats van één grote in één keer voert Booking.com het doeltreffendste HR-beleid," aldus de jury.

Lees meer over het HR-beleid bij Booking.com in het interview met Rob Zuidema, Directeur HR Booking.com

De HR Proffie wordt georganiseerd door Berenschot, HR Strategie en NVP. Dit jaar werd de prijs voor de twaalfde keer uitgereikt. Ga naar www.proffie.nl voor een aftermovie en bedrijfsvideo’s van de drie finalisten.