“Deze tijd vraagt om zo’n transformatie. Want we zijn steeds meer afhankelijk van wisselende geldstromen én plotselinge noodsituaties. Wie had begin dit jaar kunnen voorspellen dat er opeens tienduizenden vluchtelingen naar Nederland zouden komen,” zegt Edwin van Gerwen. Hij is sinds 2010 manager P&O bij Het Nederlandse Rode Kruis, dat in 2014 actief was in landen als Syrië, Zuid-Soedan en Irak. Dat was ook het jaar van de strijd tegen ebola in West-Afrika. In Nederland houdt het Rode Kruis regelmatig noodhulpvrijwilligers uit voorzorg paraat. Zoals bij de herdenkingsdienst van de MH17-slachtoffers in Amsterdam. Activiteiten waarmee Van Gerwen onbekend was, toen zijn carrière zich nog in het bedrijfsleven afspeelde. Niettemin voelt hij zich als een vis in het water bij de organisatie met bijna 400 medewerkers en zo’n 30.000 vrijwilligers. “We moeten beter kunnen reageren op veranderingen in de behoefte aan hulp. Soms gaan bijvoorbeeld maatschappelijke instellingen hulp structureel aanbieden, zodat onze noodhulp kan worden afgebouwd. Andere voorzieningen bieden we al sinds de Tweede Wereldoorlog. Denk aan sociale activiteitenprogramma’s, zoals het jaarlijkse boottochtje met gehandicapten en rolstoeldansen met senioren. Die passen niet meer bij de rol van noodhulpverlener,” zegt Van Gerwen. Hij kijkt zijn bezoek met energieke blik aan terwijl hij druk gebarend praat.
Als hij in juni 2010 van Ahold overstapt is de verandering bij het Rode Kruis al ingezet. De zelfstandige regioafdelingen zijn dan net samengevoegd tot één landelijke vereniging. Voordien waren medewerkers zowel in dienst bij de centrale organisatie als bij een regionale afdeling. “Mijn voorganger had de piketpalen net daarvoor geslagen. Het had wat voeten in de aarde voordat de ledenraad met de fusieplannen akkoord was. De besluitvormingsstructuur was enorm complex.”
Om de organisatie beter op de kernactiviteiten te focussen, voor gezonde financiën te zorgen en meer toekomstgericht te maken is daarna het programma Kerngezond gelanceerd. Onder deze noemer worden activiteiten afgestoten of anders ingericht, wordt de besluitvorming anders ingericht en de efficiency vergroot. De belangrijkste opdracht voor HR: zorgen voor een goede personele ondersteuning die flexibel en wendbaar is en zich snel kan aanpassen aan de inkomstenstromen. “Tevens hadden we het doel om 4 miljoen euro op de loonkosten te besparen. We hebben dat in 2014 afgerond, en een kleinere kernbezetting met flexibele schil gerealiseerd.”

Was de HR-functie berekend op al die veranderingen?

“De HR-rol was wat ondergesneeuwd en onduidelijk voor ik kwam. Na mijn aantreden was het al snel vanzelfsprekend dat ik aan de MT-tafel zat. Ik werd betrokken bij de organisatieagenda. De regio-organisatiestructuur bleek niet goed te werken. Er waren koninkrijkjes ontstaan. De