“Als ik een lezing geef over de consequenties van maatschappelijke thema’s voor het HR-beleid, zeggen HR-collega’s uit andere organisaties wel eens: goh, dat jij je daar bij jouw organisatie allemaal mee kan bezighouden. Maar op die thema’s liggen de kansen voor de organisatie. Daar moet HR dus bovenop zitten,” zegt Wouter Vlasblom, sinds 1979 in dienst bij Siemens Nederland. Heel even onderbrak hij die periode als directeur HR bij Siemens Nixdorf Informatiesystemen. In de tijd dat hij begon, was technologieconcern Siemens – nu wereldwijd 400.000 medewerkers – nog een grote speler in de telecom. Die activiteit verruilt de organisatie de laatste jaren steeds meer voor nieuwe markten als de livable city. Siemens ontwikkelt innovatieve oplossingen voor de stad van de toekomst in de vorm van bijvoorbeeld elektrische vervoersmiddelen, gebouwen die energie aan het stroomnet leveren, watermanagement en ‘slimme’ bewakingssystemen. Ook Siemens Nederland stootte een reeks activiteiten af in ruil voor nieuwe. Duizenden arbeidsplaatsen waren daarmee gemoeid. “Door deze strategie is HR nauw bij de business betrokken. De HR due diligence is een van de eerste trajecten bij een overname.” In 2008 voegde Siemens de landenorganisaties samen tot clusterorganisaties. Zo hoort Siemens Nederland bij Noordwest-Europa en is daarin met 3.000 medewerkers na het VK het tweede land. Binnen de Siemens-organisatie is het Nederlandse HR-beleid al langere tijd toonaangevend. Vlasblom vindt ‘dat je nu eenmaal altijd moet streven naar oplossingen die vooruitlopen op de ontwikkelingen’. Hij werd destijds dan ook gevraagd om deze clusterorganisatie vanuit HR op te bouwen en de HR-systemen te standaardiseren. “Zo beschikken alle betrokken landen over dezelfde data, waar dat vroeger alleen lokale data waren. Daarmee ben je in staat alle onderdelen van de organisatie internationaal te vergelijken. Een groot voordeel.”

Maar als je eigen lokale systeem veel beter is, dan is zo’n aanpassing wel even slikken, nietwaar?

“Dat hebben we inderdaad meermalen ervaren. Ons Nederlandse managementdevelopment-systeem was bijvoorbeeld in alle opzichten geavanceerder en flexibeler. Het was gebruikersvriendelijker, en gemakkelijker aan te passen aan specifieke wensen van medewerkers en leidinggevenden. Maar je weet dat je niet met een apart systeem kunt blijven draaien omdat er op een gegeven moment geen ondersteuning meer voor is. Los daarvan hebben wij in Nederland veel inbreng gehad in het ontwikkelen en implementeren van de internationale systemen binnen Siemens.”

Het Nederlandse HR-beleid staat in Europa op eenzame hoogte?

“In het algemeen durf ik dat niet te beweren, maar binnen Siemens klopt dat wel. Dat onze HR-organisatie staat als een huis, wordt over het algemeen wel zo gezien. Het nadeel daarvan is dat als er een nieuw systeem wordt ingevoerd, wij meestal een stapje terug moeten. Daarin lopen we aan tegen de wet van de remmende voorsprong.”

De samenwerking met de Engelse ceo, tevens de ceo van het cluster, verliep niet steeds even gemakkelijk, zei u in een interview

“De verwachtingen en ambities waren hoog gespannen. Mijn taak was zowel HR per land op één lijn brengen als reorganiseren, en kosten besparen. In Engeland moesten de regelingen van meer dan 100 verschillende bv’s gestandaardiseerd worden. Mijn Engelse ceo moest de afzonderlijke bedrijven tegelijkertijd blijven stimuleren om de targets te blijven halen. Dat gaf soms forse tegenstellingen. Maar we zijn een heel eind gekomen in die ruim twee jaar dat ik erbij betrokken was. Toen in 2010 in Nederland Ab van der Touw als nieuwe ceo aantrad, lag er voor mij een interessante nieuwe uitdaging. Die timing was niet slecht.”

In 2008 kreeg Siemens in Duitsland en de VS in totaal 1 miljard aan boetes opgelegd wegens het betalen van smeergeld tussen 2000 en 2006. Inmiddels heeft elke medewerker een integriteitstraining doorlopen. Heeft zo’n training werkelijk effect op de bedrijfscultuur?

“Die exercitie was in de eerste plaats bittere noodzaak, want de Amerikaanse mededingingswaakhond SEC dreigde met maatregelen die het concern aan de rand van de afgrond hadden kunnen brengen. Dus werden topadvocaten aangetrokken om alle 400.000 medewerkers te trainen. Dat gebeurde in Nederland hier op locatie en in trainingsoorden op de hei. Die sessies maken je ervan bewust hoe makkelijk je op een hellend vlak komt. Bijvoorbeeld in contacten met overheidsfunctionarissen.”

Waren er dan geen scherpe grenzen?

“Die bleken in de praktijk toch te vaag. Nu ligt de grens voor giften bij € 7,50. Ga je daaroverheen, dan moet je ze kunnen verantwoorden, zodat er geen enkele twijfel kan bestaan over de context. Voor het aannemen van cadeaus geldt een grens van € 50, als het tenminste niet drie keer achter elkaar van dezelfde persoon is. Die protocollen zorgen ervoor dat je in voorkomende gevallen zaken eerder met je leidinggevende bespreekt. Het uiteindelijke gevolg is dat Siemens in de VS nu geldt als meest compliant organisatie. En dat geeft enorme voordelen bij het gunnen van projecten.”

Sinds de code Tabaksblat is er binnen beursgenoteerde bedrijven een haast obsessieve aandacht voor regels en protocollen. Gaat dat niet ten koste van de aandacht voor de menselijke relaties en een open werksfeer? “Dat risico bestaat. Wij zijn er ook niet ongevoelig voor omdat we aan de Amerikaanse beurs genoteerd zijn. Maar een belangrijke leidraad in onze bedrijfscultuur is dat we sterk mensgericht zijn. We hebben met mensen te maken en met mensen maken we het onderscheid ten opzichte van de concurrentie. Veel organisaties kunnen kwalitatief goede producten maken. Maar op het vlak van service kunnen wij het verschil maken.”

Noemt u eens een voorbeeld

“We hebben een aantal jaren terug een nieuw type tram ontwikkeld voor de gemeente Amsterdam. Het eerste model met lage instap, een technisch hoogstandje en dus een prestigieuze opdracht. Kort na de ingebruikname bleken er onvolkomenheden te zijn die tot klachten en discussies leidden. Siemens heeft toen alle trams teruggehaald en ze volledig gestript en aangepast. Het idee was: wat het ook kost, we gaan dit oplossen. Om die mentaliteit staan wij bekend. We sluiten niet uit dat dit voor de Gemeente Den Haag een extra reden is geweest om ook trams te bestellen bij Siemens.”

Hoe gaat Siemens om met medewerkers om zo’n bedrijfscultuur te krijgen?

“Wij investeren in de ontwikkeling van medewerkers en in hun gezondheid. Om met dat laatste te beginnen; we zijn al heel lang bezig medewerkers bewust te maken van hun gezondheid dringen van medewerkers zelf, mede door het beleid van job rotation. Dat alles in overleg met de leidinggevende.”

U heeft ook een recept om die sociaal vaak wat onhandige techneuten tot het gewenste type leidinggevende te ontwikkelen?

“Bij de benoeming kijken we al sterk naar de kwaliteiten die je nodig hebt om manager te kunnen zijn. Te vaak wordt gezegd: en daar aandacht aan te besteden. Zestig procent van de medewerkers doet mee aan het interne fitnessprogramma. Onze interne cijfers tonen aan dat het verzuim onder vijftigers met een goede conditie lager is dan het verzuim onder dertigers met een matige conditie. Gezonde vijftigers zijn productiever dan ongezonde dertigers.”

Niet zonder succes, want het totale verzuim is met 2 procent extreem laag voor een organisatie waar zoveel mensen buiten werken

“Daar zijn we ook bijzonder trots op, maar de realiteit is dat ouderen langer inzetbaar moeten blijven en dat die groep gevoeliger is als het om gezondheid en verzuim gaat. Maar wij lossen onze eigen problemen op. Het uitgangspunt is en blijft dat we mensen altijd herplaatsen en geen uitstoot hebben naar de WIA.”

Hoe belangrijk is het ontwikkelen van de medewerkers?

“Daar besteden we enorm veel aandacht aan. We zijn bij de poort al zeer selectief als het gaat om ontwikkelingsvermogen. Mensen moeten in staat zijn breder te denken en zich realiseren dat hun baan over drie haar overbodig kan zijn. Job rotation is hier ontzettend belangrijk voor de ontwikkeling. Een job doe je hier hooguit 4 jaar, dus moet je steeds nadenken over je volgende stap. Een nieuwe functie, hoe klein het verschil met de vorige ook is, geeft mensen voortdurend positieve energie. We hebben veel mensen al langer dan 25 jaar in dienst, maar wel in minimaal tien verschillende functies. Zowel de topfunctionaris als de gemiddelde medewerker.”

Gezien de voorspelde krapte op de arbeidsmarkt geen overbodige luxe “Inderdaad zullen technici op het moment dat de economie weer aantrekt al gauw zeer moeilijk te krijgen zijn. Zowel door de reeds bestaande schaarste aan technici als door het feit dat zo’n 25 procent de komende jaren uitstroomt. Wij bieden hieraan onder andere het hoofd door technische scholing op de reguliere opleidingen te stimuleren, en door mensen zelf op te leiden. Wanneer kandidaten geen strikt technische opleiding hebben, maar wel de affiniteit en de aanleg, dan bieden wij ze een baan aan. Verder kunnen we mensen uit het buitenland laten komen voor projecten.”

Hoe ontwikkelt Siemens de kennis van de medewerkers?

“We hebben een eigen trainingscentrum voor bijvoorbeeld sales, communicatie, management enzovoort. En voor de vaktechnische trainingen, die we ook internationaal in de organisatie inkopen. Sommige medewerkers zijn soms weken weg voor trainingen, bijvoorbeeld in Duitsland. Training gebeurt enerzijds op ons aandringen wanneer kennis onmisbaar is, anderzijds op aan

de beste technicus wordt manager. Daarbij is het voor medewerkers vaak de enige manier om meer te gaan verdienen. Dat duwt mensen te snel in een rol die misschien niet bij ze past. Wij hebben daarom een structuur waarin het mogelijk is om als specialist even veel te kunnen verdienen als een manager. Ook leiden we jonge managers nadrukkelijk op, zodat ze goed op de hoogte zijn van de do’s en dont’s in deze organisatie, met een specifiek op leidinggevenden gerichte introductietraining. Als manager ben jij immers de drager van de cultuur van de organisatie.”

Managers hebben nog wel eens moeite om het HR-beleid te vertalen in concreet gedrag. Is dat hier anders?

“Doordat HR hier in de top van de organisatie zit, weet je wat de business wil, en ken je de richting en de cultuur. Daardoor kun je makkelijker accenten leggen. En ik heb de volle ondersteuning van de ceo. Als die zegt dat we niet meer hoeven te investeren in gezondheid, zegt het management dat ook. De ceo is de bepaler van het succes van het HR-beleid.”

Niet de continue focus van HR en het cijfermatig kunnen staven van de effecten?

“Natuurlijk helpt het als je van thema’s businesscases kunt maken. Voor verzuimbeleid is dat ook gemakkelijk. Met onze eigen arbodienst kunnen we optimaal invloed hebben op het beleid en de kosten daarvan wegen op tegen de besparing. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor recruitment.”

De toegevoegde waarde van HR staat bij Siemens dus niet ter discussie “Bepaald niet. Als er kritisch gekeken wordt naar formatieplaatsen, dringt het management eropaan vooral niet te snijden in HR-ondersteuning, zoals HR-managers en HR-businesspartners. Dat zegt genoeg.”

Welke rol vervullen die HR-businesspartners?

“Er zijn er twee, één hier in Den Haag en één in Hengelo. Zij dienen vooral als de sparring partner van het hogere management. Daarnaast zijn ze coördinator van het door de HR-managers geboden dienstenpakket. Zodat de uitvoering op één lijn zit en je niet bij de ene HR-manager iets kunt regelen wat bij de ander niet of alleen onder bepaalde voorwaarden kan.”

Hoe heeft u het HR-vak gedurende uw carrière zien veranderen?

“Het wordt steeds duidelijker dat de thema’s van het vak synchroon lopen met de maatschappelijke thema’s. Denk aan demografische ontwikkelingen, de komende krapte op de arbeidsmarkt, het pensioen als arbeidsvoorwaarde, diversiteit. Je kunt die ontwikkelingen negeren, maar je kunt ze je als HR ook toeeigenen. Wij waren hier al voorbereid op de invoering van de fowouter vlasblom, hr siemens nederland rensentaks, ook al ging die niet door. HR heeft de expertise om in dit soort situaties zijn invloed te laten gelden. Dat gebeurt te weinig, terwijl daar een kans ligt. Dat was ook de aanleiding om in 2010 die ingezonden brief te sturen*. Een andere opmerkelijke ontwikkeling is de opkomst van internationale HR-systemen binnen multinationals.”

Voelt u na ruim dertig jaar bij dezelfde organisatie nog altijd een uitdaging?

“Iedereen die langer in een functie zit, heeft onvermijdelijk ups en downs. Maar het grote voordeel van lang in dezelfde organisatie op de HR-positie zitten, is dat je beleid kunt opbouwen en er continuïteit aan kunt geven. Dat is een voorwaarde voor je effectiviteit. Ik zie andere HR-functionarissen met de regelmaat van de klok van organisatie wisselen. Die hebben dan zelf wel een degelijke visie, maar die beklijft onvoldoende in zo’n organisatie. Niet dat iedereen nu maar dertig jaar op zijn plek moet blijven zitten. Mij is het deels ook overkomen doordat zich steeds weer een nieuwe uitdaging voordeed. Daardoor voelt het voor mij niet als dertig jaar.”

Uw carrière is het resultaat van het beleid waarvan u zelf de architect bent “Dat zou je inderdaad wel zo kunnen zeggen, ja.” * In 2010 stuurden een aantal HR-wetenschappers, -consultants en -directeuren, onder wie Wouter Vlasblom, Ido Shikma van Logica Benelux en Paul-Peter Feld van Xerox Benelux een open brief naar de landelijke pers, die in De Telegraaf verscheen onder de kop: “Waarom heeft HR geen dominante plek binnen de Raad van Bestuur?”