Het grote verschil in aanpak tussen het simpelweg vergaren van data en HR analytics is dat de laatste op die data ingaat en vragen stelt over HR-strategie. Smeyers: “Wanneer ik in organisaties kom en met HR-mensen spreek, weten die zelden wat HR analytics precies is. Dat is het missionariswerk dat mijn partner en ik de afgelopen twee jaar hebben gedaan.” Dit missionariswerk behelst dus de HR analytics die Smeyers met zijn compagnon uitvoert. Heel wat anders dan het simpelweg vergaren van ken- en stuurgetallen. Om verwarring te voorkomen, verduidelijkt Smeyers de terminologie: “Synoniem aan het verkrijgen van ken- en stuurgetallen is eigenlijk het woord metrics. Analytics echter is het zodanig koppelen van deze ken- en stuurgetallen aan de vraagstukken van de organisatie dat die daar daadwerkelijk iets mee kan aanvangen voor haar strategie. Door deze evidence based manier van werken en een slim gebruik van de data, creëren HR-afdelingen binnen bedrijven een sterkere onderbouwing van hun beleid en strategie, en zo van het bedrijfsbeleid en -strategie.”

 

Hoewel Luk Smeyers waarneemt dat er op het gebied van ken- en stuurgetallen een positieve evolutie gaande is binnen HR, merkt hij ook dat veel HR-mensen nog blijven steken in het maken van administratieve rapporten. “Een aantal is al geëvolueerd naar het schrijven van managementrapporten, onder meer gesteund door de ontwikkeling van HR-software. Ondanks dat deze rapporten uitgebreid kunnen worden gespecificeerd naar managementniveau, naar afdelingsniveau of naar deelgroepen binnen de afdeling zoals mannen/ vrouwen, blijft het toch meestal bij niet-strategische rapportering. De data worden weliswaar gesegmenteerd, maar de HR-medewerker of lijnmanager komt niet of nauwelijks tot een analyse van de strategische besluitvorming.” En dat is exact waar de HR analytics om de hoek komt kijken, eenvoudig gezegd: de koppeling van die data, meestal ook met data uit HR-surveys. Smeyers geeft een voorbeeld uit de praktijk. “Op basis van een survey deed een organisatie onderzoek naar het engagement van haar medewerkers. Door samen met de salesmanager de resultaten uit het onderzoek te koppelen aan de evolutie van de omzetgegevens werd zichtbaar dat de meest geëngageerde salesteams ook de beste omzetontwikkeling kenden. Hieruit kun je concluderen dat het vervolgens belangrijk is voor HR verder te onderzoeken op welke hefbomen dat engagement gebaseerd is. Zo leer je begrijpen hoe je de minder geëngageerde salesteams tevredener kunt maken en dus een beter resultaat kunt laten boeken. Door middel van de koppeling, in dit voorbeeld, van engagement- en financiële data krijg je totaal nieuwe inzichten die je kunt gebruiken om je beleid te onderbouwen of nog verder te analyseren.” HR analytics maakt, kortom, een koppeling tussen de HR-data en de businessdata. Of zoals Smeyers in goed Nederlands zegt: Linking people and business data. Smeyers: “Als je naar analytics kijkt, gaat het over het ­bestuderen van de menselijke impact op de business of organisatie. Mensen zeggen me soms: Wij doen al die dingen al, wat kun je ons nog leren? Meestal hebben ze het dan over hun stapels ken- en stuurgetallen. Dan probeer ik ze mee te nemen in het nadenken over de business impact van de top drie HR-strategische activiteiten. Ik probeer ze weg te houden bij het nadenken over ken- en stuurgetallen, want dat zet ze op het verkeerde spoor. We zoeken dan gezamenlijk naar de beste methode om die prioriteiten inzichtelijk te onderbouwen. Meestal wordt dat dan een combinatie van surveydata of korte polls, bijvoorbeeld over de kwaliteit van de coaching in een contact center, met HR-data, zoals verloop, verzuim, ongevallen, en zakelijke data, zoals klantentevredenheid en omzet. Die koppeling geeft uiteindelijk unieke informatie waarmee HR en het management totaal nieuwe inzichten verwerven.”

 

Daarbij stelt Smeyers vast dat de problematiek voor HR is dat ze deze koppelingen moet maken tussen databestanden die zich vaak op verschillende locaties bevinden. Die moet ze de ene keer bij marketing halen, de andere keer bij finance of sales. En daar schiet HR tekort, ziet Smeyers. “De expertise daartoe heeft HR nog niet opgebouwd. Men is er te weinig mee bezig. Met andere woorden: HR kan te weinig aantonen wat ze doet en wat de impact is van haar werk op de business.” Sterk business-partnership van HR vergt dan ook steeds meer analytische vaardigheden. Smeyers: “Wat wij vaak zien is dat HR te oppervlakkig bezig is en te vaak werkt vanuit een soft onderbuikgevoel. Hierdoor kan ze haar beleid doorgaans te weinig onderbouwen vanuit gefundeerde analyses. Als er dan discussies ontstaan over bijvoorbeeld de mate van tevredenheid op het vlak van kwaliteit van leidinggeven en de gevolgen daarvan, beschikt HR enkel over gebrekkige impactanalyses, waardoor ze als businesspartner tekortschiet en de inzichtelijke onderbouwing van het beleid mist.” En dat terwijl afdelingen als marketing, finance en logistiek de afgelopen jaren wél een enorme analytische ontwikkeling in de juiste richting hebben doorgemaakt. De analyse van bedrijfstrends en het onderbouwen van strategische besluitvorming is een belangrijk onderdeel van het werk van deze afdelingen geworden. “HR echter is blijven steken in het verzamelen van gegevens die onvoldoende gebruikt kunnen worden voor de besluitvorming van het bedrijf,” vindt Smeyers. Daar heeft HR de boot fors gemist en dient er dus een inhaalslag te worden gemaakt ten opzichte van de andere afdelingen. “Zo zie je bijvoorbeeld dat wanneer een marketeer of finance medewerker weggaat en er een nieuwe medewerker voor in de plaats komt, alle analytische werkzaamheden op dezelfde manier verder lopen. Dat komt doordat het datamanagement en de strategische onderbouwing op orde zijn. Wanneer er daarentegen bij HR iemand vertrekt, gebeuren er veelal rare dingen: het beleid krijgt vaak fors andere accenten en de manier waarop er naar de beleidsimpact wordt gekeken, varieert enorm. Het HR-beleid en de bijhorende analyses – als die al worden gedaan – kortom, zijn te vaak persoonsafhankelijk en onvoldoende verankerd in de organisatie.”

 

Desondanks stuiten Smeyers en zijn compagnon van iNostix bij hun werkzaamheden nauwelijks op weerstand. “Het is eerder een kwestie van weinig kennis hebben op dit terrein en een gebrek aan expertise van de HR-afdeling. De HR-medewerkers hebben op dit vlak geen opleiding, geen inzichten, geen kennis opgedaan. Op de opleidingen wordt geen aandacht besteed aan het interpreteren van data. Terwijl dat bij marketing en finance bijvoorbeeld een essentiële vereiste is.” Toch, stelt Smeyers, kan niet alles in kaart worden gebracht, het doen van HR analytics moet met de nodige voorzichtigheid en nuances tegemoet worden getreden. “Het is niet: one size fits all. We bekijken elke vraag op zich als een losstaand gegeven: is het mogelijk deze strategische prioriteit in kaart te brengen? Dat communiceren we ook naar het betreffende bedrijf. Daarbij verschilt per situatie waar de grenzen liggen. Sommige zaken kun je in organisatie één wel in kaart brengen, terwijl dat in organisatie twee niet mogelijk is.” Door een dergelijk bedrijfsmatige bril op te zetten vindt Smeyers júíst niet dat HR haar afkomst verloochent. “HR heeft onder andere de taak om de menselijke component mede te beheren, maar wij zijn ervan overtuigd dat die op een voldoende bedrijfkundige manier in kaart moet worden gebracht. Als je in een organisatie bepaalde doelstellingen hebt, moet je eveneens in staat zijn om de voortgang en de weg ernaartoe in kaart te brengen. Ook op het vlak van de mensen.” In de optiek van Smeyers kan HR op deze manier een heel belangrijke toegevoegde waarde leveren aan de business. De analyticus is van mening dat op basis van de stap die HR nog moet zetten een veel sterkere band met de organisatiedoelstellingen ontstaat. “We merken dagelijks dat HR te veel blijft steken in het softe en het business-partnership onvoldoende kan vertalen naar businessattitude. Het is ongelofelijk in organisaties te zien hoe weinig expertise HR-mensen soms hebben in het analyseren van economische data en in de impact die deze hebben op de activiteiten van medewerkers. Ik denk dat er een heel belangrijke opdracht ligt voor HR naar de toekomst om dat sterker te ontwikkelen.” Een aantal bedrijven is daar al duidelijk mee bezig en in de Angelsaksische wereld heeft bijna elke HR-afdeling zich met dergelijke experts versterkt. Echter, de medewerkers die dat binnen die bedrijven doen, komen vaak uit andere functies. Smeyers: “Degenen die de analyses uitvoeren en daarmee HR ondersteunen, zijn maar zelden afkomstig uit HR, maar hebben een economische of financiële achtergrond.” 

 

Als HR de stap naar het in kaart brengen van de businessimpact van de menselijke component niet snel zet, voorziet Smeyers dat er binnen het vakgebied een erosie merkbaar wordt in het business-partnership. “Organisaties worden almaar complexer en de druk op organisaties om effectief te werken wordt hoger. Als HR die slag niet maakt, wordt de kloof met de rest van de organisatie dus groter en groter.” Het advies dat Smeyers de medewerkers wil meegeven is nieuwe competenties en expertises te ontwikkelen. Dat kan door mensen met andere achtergronden aan te trekken of door HR-mensen hun eigen expertise in meer economische richting te laten ontwikkelen. Smeyers gebruikt graag het voorbeeld van de HR-functie bij Google, waarbij een derde van de HR-medewerkers wereldwijd een analytische expertise heeft. “We kunnen ons door dit model laten inspireren,” stelt Smeyers. HR moet dringend een inhaalbeweging maken om niet verder achterop te raken. In een steeds complexer wordende omgeving, is dit simpelweg een vereiste.” Smeyers heeft bij dit alles zeker niet het doel om HR-medewerkers angst aan te jagen, enkel om hen een positieve omslag te laten maken. “Het idee is niet dat ze gaan denken: oei, ik raak uitgerangeerd, maar dat ze de beslissing nemen om expertises aan hun afdeling toe te voegen. Daar is het nog niet te laat voor, maar het is wel hoognodig. Daar liggen ook de uitdagingen voor HR.”