“HR was in alle vijf bedrijfsonderdelen van ING totaal verschillend vormgegeven. We gaan het nu landelijk structureren,” zegt Marijke Brunklaus, sinds begin dit jaar de hoogste HR-baas bij ING Nederland. De bank heeft ‘enthousiaste klanten’ tot hoogste doel verklaard. Alles aan de bedrijfsstrategie wordt hieraan getoetst. In 2009 introduceerde ING wereldwijd met dit doel al de ‘Net Promoter Score’. Daarbij wordt op een systematische manier feedback van de klant gevraagd zodat de dienstverlening nog beter aan diens wensen kan worden aangepast.

 

Om te zorgen dat het nieuwe HR-beleid optimaal aansluit bij de bedrijfsstrategie is het  HR-team begin dit jaar gestart met het verzamelen van informatie door het voeren van gesprekken, interviews, enquêtes en polls. “We toetsen wat de collega’s in de business, de medewerkers, de managers, de generalisten, de experts enzovoort, belangrijk vinden. We hebben ze gevraagd wat er extra nodig is om als medewerker sleutel tot succes te kunnen worden. Daarin blijken ‘erkenning’ en ‘waardering’ door de manager een belangrijke rol te spelen. Op basis van de uitkomsten hebben we drie thema’s geformuleerd: ‘Everyday HR’, ‘HR for Tomorrow’ en ‘Krachtige medewerkers en krachtige managers’. Om hier invulling aan te geven zijn we gestart met een negental strategische HR-programma’s. Onder andere het programma ‘Onboarding’, gericht op het zorgvuldig begeleiden van nieuwe medewerkers binnen ING; ‘Management impact’, gericht op het trainen van leidinggevenden aan teams met directe klantcontacten; ‘Employability’, gericht op duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers; en ‘Het Nieuwe Werken’.”

 

“Ik wil graag de nuance maken dat er in de media gesproken wordt over tonnen of miljoenen, maar dat het bij onze medewerkers absoluut niet om dergelijke bedragen gaat. Bovendien is het variabel belonen van onze medewerkers gekoppeld aan klanttevredenheid. Dit sluit ook goed aan bij het centraal stellen van de klant. Een mooi moment om het belonen nog eens onder de loep te nemen is het opstellen van een nieuwe CAO. We hebben daarom ook de medewerkers hier vragen over voorgelegd. Zoals: als je keuzes moet maken vind je het dan belangrijker om meer te investeren in opleiden en ontwikkelen, of om meer geld beschikbaar te hebben voor variabele beloning? De resultaten daarvan zijn nog niet bekend. Maar uit vergelijkbare peilingen door FNV, CNV en de Unie onder hun achterban blijkt dat 52 procent zegt af te willen van variabele beloning. Mijn inschatting is dat er een heel stuk van de variabele beloning afgaat in de toekomst.”

 

“Een aantal jaren geleden hadden we de overtuiging dat variabel belonen een geschikt instrument was om medewerkers te helpen beter te presteren. In salesorganisaties blijkt dat variabele beloning gekoppeld aan prestaties effect hebben. De vraag is hoe je dat combineert met een doelstelling als ‘de klant centraal’ en ‘enthousiaste klanten’. Hoe je sturingsmechanismen inricht, zodat de medewerker doet wat in het belang van de klant is. De vraag is of je daar financiële prikkels voor nodig hebt. Voor mij is belangrijk dat mensen voelen dat hun werk bijdraagt aan wat je met zijn allen wilt bereiken.”

 

“Die is opgebouwd rondom vier strategische pijlers: ‘enthousiaste klanten’, ‘een model dat werkt’, ‘financieel toekomstbestendig’ en ‘medewerker sleutel tot succes’. Al is dat laatste voor HR een speerpunt, ik vind ook dat de HR-medewerker net als de andere collega’s bezig moet zijn met alle pijlers. We moeten immers alle organisatiedoelstellingen vertalen in HR-beleid. Willen we de ‘medewerker sleutel tot succes’ maken, dan staan duurzaam ontwikkelen en langdurig inzetbaar houden van de medewerkers voorop. En werken aan managers en medewerkers in een volwassen verhouding tot elkaar, opdat zij in staat zijn het meeste voor zichzelf en het meeste voor het bedrijf te bereiken. Door daarin een goede balans aan te brengen, maken we ING Nederland klaar voor de toekomst.”

 

“Er zijn zeker goede voorbeelden te vinden, maar het is nog niet vanzelfsprekend. Er is nu nog vaak een afhankelijkheidsrelatie, meer een ouder/kind-verhouding. Om dat los te laten moeten we lijnmanagers in staat stellen op een goede manier met zichzelf aan de slag te gaan. Zodat zij de medewerker op een volwassen manier met de eigen verantwoordelijkheid kunnen laten omgaan en deze niet meer zegt: nou manager vertel maar wat ik moet doen. Daar komt bij dat de arbeidsmarkt al jaren wordt gekenmerkt door het verdwijnen van de levenslange carrière. Mensen zijn vaker op zoek naar het invullen van een loopbaanfase. Dat betekent dat ook wij op een andere manier moeten omgaan met opleiden en ontwikkelen. En dat medewerkers ook zelf verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen inzetbaarheid in de toekomst. Dat alles valt onder de noemer ‘medewerker sleutel tot succes.”

 

“Dat betreft de manier waarop klantcontact plaatsvindt, die nodig is voor een goede dienstverlening. Een klant wil diensten kunnen afnemen in een mix van face-to-face-, telefonisch en online contact. Dat moeten we aanbieden in de voor de klant meest effectieve verhouding. 97 procent van de contacten verloopt via internet, 2 procent telefonisch en 1 procent face to face. De HR-diensten in de organisatie willen we ook volgens dat model gaan aanbieden. De nadruk ligt daarin nu nog te sterk op face-to-face-contact. Terwijl je veel zaken effectiever – sneller, goedkoper en beter – online of telefonisch kunt afhandelen. Doorslaggevend is de vraag of face-to-face-contact echt nodig is en toegevoegde waarde heeft. Met als achterliggende gedachte: het model dat werkt voor onze klanten, werkt ook voor onze medewerkers.”   

 

“Dat gaat altijd hand in hand, maar de neiging is om de nadruk te leggen op de ontwikkeling van mensen. Wel moet HR dénken vanuit de werkprocessen zoals ze in de organisatie zijn. Zo meten we bijvoorbeeld met behulp van de Net Promoter Score hoe de werknemer presteert en de klanten tevreden stelt aan de hand van persoonlijke doelstellingen. De prestaties van HR-medewerkers meten we op dezelfde manier. Het ondersteunen van de business door HR bestaat uit de medewerker in staat stellen beter te presteren richting de klant of om processen beter te laten verlopen.”

 

“Dat kan onder meer via ‘Everyday HR’, zoals personeelsadministratie, werving en selectie voor vacatures, zieke medewerkers begeleiden. Dat kan via ‘HR for tomorrow’, ofwel de organisatie voorbereiden op de workforce van morgen. En dat kan door te werken aan ‘krachtige managers en krachtige medewerkers’. Door de collega’s in de business optimaal in staat te stellen te bouwen aan de vier pijlers werken onze HR-medewerkers daar zelf indirect aan mee. Zo heeft ook de HR-medewerker de klant in gedachten bij alles wat hij doet. Daarom spreken we bewust over het bedienen van de collega’s in de business en niet over de interne klant. Uiteindelijk werken we namelijk allemaal voor 

dezelfde klant.”

 

“We hebben recent diverse imagocampagnes uitgevoerd. We hebben zelfs een award in de wacht gesleept als meest aantrekkelijke ICT-werkgever. Een prestatie waar we trots op zijn. En belangrijk omdat meer mensen moeten weten dat we een van de grootste in house ICT-werkgevers zijn. Daarnaast is een goede fit met kandidaten een voorwaarde. Daarvoor organiseren we onder meer interne masterclasses, waarbij potentiële kandidaten in contact komen met ING-medewerkers. En in onze campagnes profileren we ons alleen met onderwerpen die we intern ook waar kunnen maken.” 

 

“Wat ik terugkrijg in kennismakingsgesprekken met aspirant-medewerkers is dat ze in het algemeen het ondernemende en het toegankelijke van de ING-organisatie waarderen. Ze zijn minder op zoek naar de traditionele bankiersopleiding. Hier krijgen ze snel verantwoordelijkheid en uitdaging. In vergelijking tot andere banken vindt men de sfeer hier minder formeel. En 

ze vinden ons over het algemeen internationaal en ondernemend. Die ondernemersspirit draagt mijns inziens bij aan het enthousiasme van de medewerkers. En daarmee kun je ook 

enthousiaste klanten krijgen.”

 

“Er had hier ook een HRM’er kunnen zitten. Deze positie vraagt een combinatie van inhoudelijke kennis van het HR-vak en ervaring in algemeen management. Kennis die je niet in huis hebt, verzamel je om je heen. In mijn carrière heb ik veel ervaring opgedaan met het ontwikkelen van mensen, veranderklussen en projecten om mensen uit verschillende bedrijfsonderdelen met elkaar te verbinden. Ik ben een aantal jaren verantwoordelijk geweest voor leadership development. Los daarvan is het voor ING heel belangrijk dat de business zich herkent in HR en dat je omgekeerd in staat bent HR te vertalen naar de manager.”  

 

“We hebben sinds begin dit jaar een proef lopen op het hoofdkantoor waar ruim vijfhonderd medewerkers aan mee doen. HNW is een samenspel tussen IT, Facility Management en HR. Op al die punten moet het kloppen en dat vergt een heel goede organisatie. HR heeft hierin de belangrijkste taak: zorgen dat medewerkers in dit systeem effectief kunnen presteren. Ofwel regisseren hoe je met elkaar omgaat, hoe leidinggevenden mensen op output sturen, hoe je mensen stimuleert zelf verantwoordelijkheid te nemen. In het trainingsprogramma voor de leidinggevenden besteden we aandacht aan vertrouwen tussen manager en medewerker. Nu moeten ze in de praktijk gaan ondervinden hoe je het beste contact met elkaar onderhoudt en met de techniek omgaat. Ze worstelen er nog mee, maar tegelijk zijn ze enthousiast. Het pilotproject scoort overall een 8,5. De overgrote meerderheid wil niet meer terug. We zijn dan ook zeer content.”

 

“Vooral de setting waarin en de informele manier waarop ze met elkaar kunnen omgaan en elkaar kunnen ontmoeten. Dat appelleert aan creativiteit en stimuleert productiviteit. Ze vinden het fijn om hun eigen tijd te kunnen indelen, privétaken en werk beter op elkaar te kunnen afstemmen. Bijvoorbeeld eerst thuis werken, dan een kind naar de oppas brengen en dan door naar kantoor. Ze beginnen hun schuldgevoel daarover inmiddels kwijt te raken. De flexibiliteit weegt daar tegenop. Ik geloof er heilig in dat HNW mensen helpt beter hun agenda te beheren, dat we er veel tevredener medewerkers door krijgen, en dat het bijdraagt aan onze duurzame doelstellingen. En wat ook meespeelt: het levert aanzienlijke besparingen op. Er is maar één ding dat we anders gaan doen: de directie gaat ook meedoen in de proef, want wij willen het HNW zelf ook ervaren.”

 

“Nee, dat herken ik helemaal niet. Het maakt mensen juist actiever en vindingrijker. Doordat we gewend zijn te communiceren via internet, hoef je elkaar tegenwoordig niet meer altijd te zien om informatie te delen of persoonlijk contact te hebben. Medewerkers compenseren het verminderde face-to-face-contact zelf door bijvoorbeeld op een vaste dag in de week bij elkaar te komen. Of elk kwartaal een Teamdag met de afdeling te organiseren. Ik zie managers dagelijks met elkaar pingen. Dus door die vaste structuur deels weg te halen en tegelijk plaats- en tijdonafhankelijk communiceren te faciliteren, stimuleer je medewerkers de verantwoordelijkheid te nemen hun onderlinge contacten zelf in te richten. Zo gaan ze door HNW dus bewuster nadenken over hun werk. Het past volledig bij de gekozen strategie.”