Er is relatief veel onderzoek gedaan naar de motieven van interim-managers en hun beeld van nut en noodzaak van interim-management als HR-instrument. Het is niet verbazingwekkend dat dit onderzoek doorgaans tot de conclusie komt dat het nuttig en noodzakelijk is. Er is daarentegen relatief weinig onderzoek gedaan naar de motieven van bestuurders en managers om interim-managers in te huren. Eind 2010/begin 2011 hebben wij [zie projectgroep in kader, red] een verkennend onderzoek gedaan en veertien eindverantwoordelijke topbestuurders en -managers diepgaand geïnterviewd over hun percepties en motieven omtrent interim-managers, de opdrachten en de ontwikkelingen die zij voor het topsegment van de interim-markt voorzien. Criterium voor de selectie van geïnterviewden was dat zij samen een goede representatie vormden van wat we vooraf hebben aangeduid als de beslissers in publieke en private domein. Binnen het private domein hebben we een onderscheid gemaakt in zogenaamde ‘commerciële ondernemingen’ met een sterke focus op winst en een sterke externe gerichtheid, en ‘verbureaucratiseerde ondernemingen’ met een sterke bureaucratische cultuur en een hoge mate van interne gerichtheid. Binnen het publieke domein hebben we een onderscheid gemaakt in ‘overheid’ (rijk, provincie en gemeenten) en organisaties uit het ‘maatschappelijk middenveld’ die op wat meer afstand van de politiek staan en die doorgaans een hoge graad van professionalisme hebben. Ze werken met autonome professionals die hun gezag ontlenen aan hun beroep en het gezag van een ander niet als vanzelfsprekend erkennen (bijv. zorg, onderwijs, energie, vakbonden maar ook uitvoerders als brandweer en rechtspraak). Daar de meeste geïnterviewden in meerdere organisaties actief zijn als bestuurder of toezichthouder leverde dit totaal twintig verschillende perspectieven op. In de gesprekken kwam naar voren dat men verschillende typen interim-opdrachten onderscheidt. De verschillen zijn terug te brengen tot twee dominante dimensies. Interventieopdrachten gaan over het realiseren van een vernieuwing of een verandering. Bij continuïteit gaat het om capaciteitskwesties zoals de tijdelijke vervanging van een functionaris vanwege bijvoorbeeld ziekte of verlof.

 

Alle geïnterviewden maken gebruik van inhuur van tijdelijke inhoudelijke expertise als die binnen de eigen organisatie ontbreekt (Type 1 en 3 opdrachten). Dit geldt ook voor continuïteitsopdrachten met tijdelijke vervanging van een manager (Type 4). Alle geïnterviewden gaan hier heel pragmatisch mee om: als we de capaciteit en expertise niet in huis hebben, vragen we ons af of we het permanent in huis moeten hebben zo ja, dan openen we een vacature, zo nee, dan huren we tijdelijk in. Deze praktijk groeit sterk volgens de geïnterviewden. Het is een vorm van vergroten van de flexibiliteit van de organisatie. Deze tijdelijke inhuur van experts beschouwen de meesten niet als ‘interim-management’.

 

Voor de interventiemanagementopdrachten (Type 2) daarentegen, vonden wij grote verschillen in perceptie en motivatie van bestuurders en managers om wel of niet met interim-managers te werken.

 

In deze perceptie en uitlatingen is een duidelijke driedeling te herkennen. Men ziet interim-management:

Deze driedeling van hoe de geïnterviewden interventie interim-management (Type 2) percipiëren als HR-instrument is direct gerelateerd aan het type organisatie. De onderscheiden ‘commerciële ondernemingen’ die sterk extern georiënteerd zijn en medewerkers aanspreken op hun verantwoordelijkheden, huren geen of zo weinig mogelijk interim-managers. Als ze interim-managers inhuren doen ze dat met mate en met een zeer gerichte opdracht voor ogen. Ze zien interim-management als een weinig zinvol HR-instrument of als een HR-instrument dat je met mate en zeer gericht kunt inzetten. Hoe intern gerichter een organisatiecultuur is, en hoe minder de managers zich verantwoordelijk voelen voor, en aangesproken worden op hun verantwoordelijkheden, des te geaccepteerder het is om interim-managers in te huren en hoe meer het wordt gezien als ‘eerste oplossing voor veel’. Dit valt vaak samen met risicomijdend gedrag van de leidinggevenden. Voorbeelden daarvan vinden we in het private domein bij de grote verbureaucratiseerde ondernemingen en in het publieke domein met name bij overheidsorganisaties van het rijk, provincies en gemeenten. In het publieke domein is politieke en publieke verantwoording een belangrijk issue. Overheidsorganisaties kiezen vaak voor interim-management als eerste oplossing met als belangrijkste reden het organiseren van een vorm van externe legitimatie. Tegelijkertijd zien we ook een ontwikkeling dat overheidsorganisaties en -onderdelen zich bewust zijn van hun eigen unieke positie en verantwoordelijkheden en er voor kiezen zo weinig mogelijk of zelfs geen interim-managers in te huren: zij nemen zelf de verantwoordelijkheid. Ze leggen de regievoering binnen de organisatie en binnen beleidsprogramma’s nooit in handen van interim-­managers. Organisaties in het ‘maatschappelijk middenveld’ lossen management vraagstukken – interventie- en continuïteitsvraagstukken – vaak intern op vanuit het argument dat een externe niet door de professionals wordt erkend als ‘gezaghebbend’. Daarmee is interim-management voor hen een weinig zinvol HR-instrument. Daar waar professionalisme minder pregnant aanwezig is, wordt interim-management wel vaker ingezet en gezien als een oplossing voor managerial problemen. 

 

Nut en noodzaak van inhuur van specifieke expertise die men tijdelijk nodig heeft (Typen 1, 3 en 4 opdrachten) wordt breed gedeeld. De geïnterviewden zien een groei van het werken met een zogenaamde ‘flexibele schil’ of ‘pool’ van zelfstandige experts die specifiek voor bepaalde klussen worden ingehuurd. 

De geïnterviewden verwachten verder dat de vraag voor managementopdrachten (Typen 2) zakelijker en doelgerichter wordt. In het publieke domein wordt deze trend versterkt door de huidige zware bezuinigingen. De vanzelfsprekendheid om voor management opdrachten Type 2, interim-managers van ­buiten in te huren neemt af. Graag wegen opdrachtgevers het af tegen andere mogelijke oplossingen, veelal intern. Dit betekent dat het interne management vaker zelf in de rol van ‘change’ of interventie manager moet opereren. De vraag rijst in hoeverre ze daartoe ook zijn toegerust. Veel (overheids)organisaties beschikken al over een interne pool van opgeleide interim-managers. Deze pools groeien sterk maar zijn volgens de geïnterviewden nooit in staat om voor 100 procent aan de vraag te voldoen al was het maar omdat de vraag voor Type 2 opdrachten zeer specifiek kan zijn en een unieke match vraagt. Type 2 interim-management blijft dan ook een belangrijk HR-instrument al wordt het minder snel en vanzelfsprekend ingezet. Type 1, 3 en 4 opdrachten worden meer en meer met flexibele capaciteit opgelost al dan niet extern. Flexibilisering en interim-management als 

onderdeel daarvan, is een integraal vraagstuk van organiseren geworden en in alle onderdelen en facetten van de organisatie voelbaar. De opdracht voor veel organisaties is het vormgeven aan het samenspel tussen ‘vast en flexibel’. Niet meer alleen vanuit een kwantitatief, maar juist ook vanuit een kwalitatief perspectief. Hier ligt een belangrijke rol voor de HR-professional.  Zowel op strategisch als operationeel niveau vraagt dit om visie en antwoorden op ­vragen als: