“De daadkracht in dit masculiene, tikje bonkige bedrijf heeft mij telkens weer verrast. KPN is steeds opnieuw in staat geweest om weer beter te presteren. En er ís veel bereikt de afgelopen jaren,” beaamt Hein Knaapen. Maar voor de directeur HR van KPN oogt het glas toch altijd net iets eerder half leeg dan half vol. “Het tempo is voor KPN altijd enorm hoog geweest. De komende tijd ligt er een grote klantuitdaging, een uitdaging om verder te integreren, om sterk op arbeidskosten te besparen, te offshoren.”

 

“Ja, maar er zijn ook kansen. Ik mocht twee weken geleden op een internationaal congres over vernieuwing in de zorg een van onze nieuwe missies presenteren: Healthy at Work. Deze missie is de vertaling van de trend, dat mensen steeds meer zelf voor hun gezondheid en vitaliteit kunnen zorg dragen. Er komt nieuwe technologie aan onder de noemer ‘e-health’, die een revolutie in de zorg betekent. Daar beiden wij straks de communicatie en de netwerken voor. Zo heeft KPN de missie geadopteerd mensen in staat te stellen zichzelf fit en vitaal te houden. Die missie richt zich ook op de medewerkers. Dat sluit naadloos aan op onze bedrijfscultuur, waarin medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen vakmanschap. En wij ondersteunen hen door onze investeringen in hun vakmanschap. Die nieuwe missie verenigt een commercieel belang, een imagobelang en een organisatiebelang.”

 

“Het nieuwe werken is absoluut des KPN’s. Sowieso omdat wij nummer één zijn in de mobiele markt. Onze schaal is zo groot dat als we ermee aan de slag gaan het ook sneller kan gaan vliegen. Iedere KPN-manager ziet de voordelen. Voor ons is de businesscase simpel: we kampen met een enorme verspilling van kantoorruimte. Het nieuwe werken kan ons als geen ander een enorme kostenbesparing opleveren. Voor de werknemer telt dat hij al die verschillende belangen in zijn bestaan makkelijker kan combineren. Verder gaat het nieuwe werken samen met ons zoeken naar andere samenwerkingsvormen en andere arbeidsverhoudingen waar we de laatste jaren mee bezig zijn en in toenemende mate een strategische rol zullen gaan spelen.”

 

“We hebben vooral het verschil gemaakt waar het de kern van de arbeidsverhouding betreft. Dus de vraag wie waar verantwoordelijk voor is binnen de relatie tussen werkgever en werknemer. Aan de harde kant door mensen middels performance management op concrete prestaties aan te spreken en af te rekenen. Aan de verbeeldende kant door samen het verhaal te maken, waarom KPN zo’n mooi bedrijf is en wat we in de wereld willen bereiken. Verder doel ik op de duizend euro inzetbaarheidbudget per medewerker. En op onze investeringen in talentontwikkeling. Zo hebben we al met al een andere arbeidsverhouding 

gecreëerd. Die wordt gekenmerkt door duidelijkheid over wat we van mensen verwachten. Dat heeft sterk bijgedragen aan het wederzijds vertrouwen. Al kan de zachte kant, zoals het regel-

matig uitspreken van waardering, wel wat meer aandacht gebruiken. Dan zouden we voor meer mensen aantrekkelijker worden. Toch is de medewerkerbetrokkenheid in de afgelopen jaren verder gestegen en die is nu echt hoog.”

 

“Nou, dat was lang voor mijn tijd dus dat weet ik niet en we hebben er geen cijfers over. Maar in ieder geval is het nu de 

resultante van een ander proces. Toen ging het, denk ik, meer over de emotionele betrokkenheid bij de organisatie als geheel. Nu gaat het meer over betrokkenheid bij de doelstellingen van de organisatie. Dat is de verdienste van Ad Scheepbouwer. We zijn er in geslaagd mensen meer te respecteren door ze meer aan te spreken op hun vermogen bij te dragen en voor zich zelf te ­zorgen.”

Volwassen mensen kunnen hun eigen boontjes doppen

“Precies! Kijk naar migranten die in staat zijn ver van huis en haard een inkomen te genereren en dat naar huis te sturen. Zo gaat er jaarlijks 300 miljard over de aardbol. Grote genade, wel heel hard dat ze zover van huis moeten om een bestaan op te bouwen. Maar ook: wat een enorme menselijke vitaliteit en zelfredzaamheid.”

 

“Uit het feit dat het nieuwe werken hier zo snel aanslaat. Dat heeft daar alles mee te maken. En met de daaraan voorafgaande omslag de afgelopen vier jaar, waarbij we de verantwoordelijkheid voor de eigen inzetbaarheid hebben verlegd naar de werknemer. Daar sluit het nieuwe werken naadloos op aan. Wat niet wil zeggen dat medewerkers niet ook de tijd nodig hebben om aan het nieuwe werken te wennen.”

 

“Met het domein HR heeft hij weinig. Maar hij heeft wel heftige opvattingen over hoe je mensen moet laten werken. Daarover krijg je interessante meningen van hem te horen. Los daarvan heeft hij mij altijd grootmoedig de ruimte gegeven voor mijn ideeën en me altijd gesteund op de momenten dat dat nodig was. We hebben af en toe scherp aan de wind gevaren en zijn verder gegaan dan veel andere organisaties. Daar bleef hij altijd rustig bij.” 

 

“We hebben bijvoorbeeld performance management ingevoerd. In dat kader nemen we op basis van voortdurende beoordeling afscheid van mensen die niet voldoen. Dus zonder dat er sprake is van reorganisatie. Dat vraagt een heel andere houding en vaardigheden van leidinggevenden. Dat gaf veel bezwaren in de organisatie. Als die bezwaren Ad bereikten, dan gaf hij consequent niet thuis. Voor mij een duidelijk teken van steun aan de uitgezette kaders.”

 

“De meeste KPN’ers kennen dat lijstje. Dat is zijn grote talent: zaken simpel houden. Vanuit HR hebben we hem vooral geholpen door de kosten van arbeid sterk te drukken en veel variabeler te maken. Door reorganiseren en vaste contracten te flexibiliseren. Door afscheid te nemen van mensen die niet in het prestatiemodel van KPN passen. Maar wel op een nette manier. En we hebben veel geïnvesteerd in talentmanagement en een cultuur gecreëerd van mensen in vrijheid laten werken. Daar was Ad Scheepbouwer ook zelf een meester in.”

 

“Daar zijn nogal wat HR-vertalingen van te maken. De heftige 

kostenreductie zal een grote uitdaging vormen. En we moeten de klant toch meer kunnen laten profiteren van onze schaalgrootte: in prijzen en in het vakmanschap dat we inzetten. Dat betekent sterk inzetten op strategische personeelsplanning en talentontwikkeling. Dat eerste is in Nederland een nieuw ding. Je moet naar de VS of naar Duitsland voor goede praktijkvoorbeelden. We zijn in Nederland sterk gefocust op competenties en vaardigheden. Maar we  moeten ons meer gaan afvragen in welk contractverband we mensen voor ons willen laten werken. KPN heeft 33.000 mensen op de loonlijst staan. Maar in totaal leveren zo ongeveer 50.000 mensen op basis van een flexibel contract of van outsourcing een cruciale bijdrage aan de dienstverlening aan de klant. Waaronder consultants, zzp’ers en medewerkers van offshore-

bedrijven in bijvoorbeeld India. De vraag is, hoe je al deze mensen optimaal voor je inzet om het in zo’n versnipperde supply chain als deze beter te doen dan je ­concurrent.”

 

“Tekenend is dat we nu inderdaad weer meer op zoek zijn naar innovatie en dat serieuze spelen moeten herwaarderen. Want je kunt stellen dat KPN de afgelopen tien jaar minder aandacht had voor het ontwikkelen van een echte groeigenerator. Wat ik niet zeker weet is of innovatie in eigen huis moet gebeuren of dat je er vooral toegang toe moet hebben. Want hebben wij niet de rol aangenomen van de perfecte executiemachine die het helemaal niet zelf moet bedenken?”

 

‘Nee. En misschien is dat het probleem.’

 

“De grote waardering die de HR- businesspartners krijgen, allemaal senior HR-vakmannen en –vrouwen, wordt sterk bepaald doordat ze denken volgens dezelfde mentale modellen als de business. Dat is prima. En er is een grens aan de afstand die ze kunnen nemen van hoe hun businessmanagers denken. Want aan de ene kant wil je graag de tegenspraak goed organiseren, maar aan de andere kant vraagt de slagvaardigheid dat de verschillende spelers zich niet te ver verwijderen van de keuzes die de business maakt. Het is niet altijd eenvoudig om die balans te vinden en in alle eerlijkheid zijn wij gewoon deel van de mentale modellen waarin KPN werkt.” 

 

“Nee, vrijwel niemand en ik ben daar ook niet zo’n liefhebber van. Affiniteit met de bedrijfsprocessen  is een must en verschaft je toegang tot het gesprek, maar je toegevoegde waarde zit hem in je HR-vakmanschap.”

 

‘Het grote verschil met de NS is dat wij véél meer met de markt te maken hebben, onderhevig zijn aan totale liberalisering. 

Vergeet ook niet dat we zo goed als failliet waren. Dat wil je 

allemaal niet, maar het is wel uiterst heilzaam geweest.’  

 

“Grappig dat je dat zo noemt. Ik volgde pas met een internationaal HR-gezelschap een college van Jim Collins (auteur van de managementklassieker ‘Good to Great’, red.) Hij onderzoekt nu welke eigenschappen bedrijven succesvol door economische crises heen helpen. Zijn voorlopige conclusie is dat enige mate van paranoïde over de schouder achterom kijken het wint.”

 

“Ja, heel herkenbaar inderdaad. Er zit ook iets van die paranoia in dit bedrijf. Ik vind zo’n fundamentele alertheid een sterke 

eigenschap. Maar tegelijk helpt die eigenschap niet in de verbinding met je eigen medewerkers.” 

 

“Wij doen heel veel aan bewustwording bij mannelijke leidinggevenden om te zorgen dat vrouwen zich plezieriger voelen in hun werk. We doen er veel aan om vrouwen tegemoet te komen in de wensen en behoeften die zij hebben in een bepaalde fase van hun leven. Wij moeten ze het gevoel geven dat ze daar prioriteit aan kunnen geven zonder meteen hun carrièrekansen te 

schaden. Dit mannenbedrijf moet daar nog aan wennen. En dat kost tijd. Maar we willen het echt graag. Scheepbouwer heeft daar niet voor niets targets aan verbonden.”

 

“Het zit in hun rugzakje. Maar als één van de tien topprioriteiten. Het begint allemaal met veel vrouwen binnenhalen, is mijn overtuiging.”

 

“Een aantal maanden vakantie houden, minstens honderd 

boeken lezen en verder helemaal niets. Ja, of de baan van mijn leven moet langs komen. Dan wordt het een paar maanden 

korter. Haha.”