Het was voorpaginanieuws voor alle media in 2008. De ondernemingsraad had het vertrouwen opgezegd in zowel de korpsleiding als de korpsbeheerder van politie Zeeland. De integriteit van toenmalig korpschef Goudswaard werd in twijfel getrokken en hij zou chantabel zijn geweest. Zelfs de AIVD bemoeide zich ermee. Echtscheidingen, declaraties die niet deugen, een tweedehands auto voor zijn dochter… Kortom: heibel in de Zeeuwse tent. Troebel water in de Westerschelde. Het had zijn weerslag op het korps. Niet qua werkzaamheden en resultaten overigens. Ondanks de verziekte sfeer constateerde de commissie Boele Staal dat ‘het korps goed is, alleen de leiding slecht’.

 

Letty Demmers-van der Geest die na een interimperiode Goudswaard opvolgde, heeft wel een verklaring voor die ogenschijnlijke spagaat. “Zeeuwen zijn eilandbewoners. Die zijn gewend om op eigen benen te staan; met de voeten in de blubber. De mentaliteit is goed en als het druk is doen de politiemensen gewoon hun werk.” Edoch, de sfeer was intern soms om te snijden. Er heerste een angst- en roddelcultuur, zo bleek uit het rapport Boele Staal. Dat was echter niet de conclusie waar Demmers – ooit de eerst gekozen burgemeester van Nederland - zich vervolgens de tanden op stuk ging bijten. “Ik heb het rapport Staal ter kennisgeving in me opgenomen, maar mezelf de luxe gegund een eigen oordeel te vellen.” Klinkt gek, maar het viel haar allemaal wel mee daar in het Zeeuwse. Demmers: “De woorden die in het rapport Boele Staal steeds weer terugkwamen, waren ‘mobiliteit’ en ‘eilandencultuur’. Die woorden waren hier intern een geheel eigen leven gaan leiden. Vooral in negatieve zin. Maar waarom zou je mensen op een eiland als negatief bestempelen? Op een eiland wonen mensen die dingen op hun manier doen. Best handig eigenlijk als je het hebt over gebiedsgebonden politiezorg. Dit houdt in dat de politiezorg in een bepaald gebied door een vaste groep politieambtenaren wordt verricht. Wat je alleen moet doen met eilanden, is zorgen dat je wel tussen de eilanden dwarsverbanden legt. Je moet verbinding met ‘het land’ maken.” 

 

Qua mobiliteit maakten de meeste korpsmensen zich zorgen dat ze in de te vormen nationale politie pakweg naar Rotterdam moesten. Terwijl het hier wat betreft mobiliteit meer ging om opleiding en ontwikkeling, zodat je binnen het korps andere dingen kunt gaan doen. Demmers: “Toen ik het geheel had uitgekleed, bleef voor mij één ding over: er was een te groot gat tussen werkvloer en (strategie van de) leiding. Dat gat moest worden gedicht. Maar dat is een gat dat je in heel Nederland binnen de politie aantreft. In die zin denk ik dat de analyse niet klopte. Ik zeg niet dat er niet geroddeld werd, maar ik was er van overtuigd dat het beeld vrij snel te keren zou zijn als er pure menselijke aandacht was.”

 

Boele Staal had al een aantal structuuroplossingen aangedragen. Zo gingen er in Middelburg e.o. een aantal tussenlagen uit. Demmers koos voor de ware aard van de problemen echter voor een andere weg. “Structuuroplossingen zijn nooit oplossingen voor een cultuurprobleem. En dit was – hoe taai misschien ook - vooral een cultuurprobleem. Mensen voelden zich binnen het korps niet veilig in wat ze deden. Maar de betrokkenheid – iets typisch Zeeuws - was er wel. Overvloedig zelfs. Ik moest er vooral gaan zorgen dat het Ons team, Ons korps zou gaan worden. Het korps weerbaar maken als er ooit een landelijke politie zou komen.”

 

Demmers ging de werkvloer op om die pure belangstelling voor het individu te tonen. “Er was hier vooral hiërarchische koude communicatie. Female leiderschap was dus nodig; een praatje en een schouderklopje.” Is het zo simpel allemaal? Ja en nee, blijkt uit het verhaal van Demmers. In essentie is het wel zo simpel, alleen moest daarvoor nog wel het nodige water door de Zeeuwse delta. “Wat me hier direct opviel, was dat er heel veel onderzoeken liepen naar mensen. Dan kwam op een doordeweekse dag een politieagent met zijn toegangskaart opeens niet meer door de controlepoortjes. Bleek er een onderzoek te lopen naar zijn of haar integriteit. Als je hier ook maar iets onwelgevalligs zei, had je meteen een onderzoek aan je broek. Dat leverde een enorm gevoel van onveiligheid op.”

 

Demmers zette de weg in dat agenten eerst moesten gaan praten met de leiding, en dan pas gaan onderzoeken. “In anderhalf jaar tijd zijn we van veertig naar drie onderzoeken teruggegaan. Door de afstand tussen leiding en werkvloer te verkleinen, is er veel meer warme communicatie gekomen. De slotgracht die de vorige leiding om zichzelf had gecreëerd, is gedempt. Klachten zien we als gratis advies, en het aantal klachten is inmiddels nul. Domweg omdat mensen met elkaar praten.”

 

Beetje geluk moet je daarbij overigens wel hebben. Een Koninginnedag en twee grote wielerrondes deden wonderen. Demmers: “Die Koninginnedag viel net in het jaar na het drama in Apeldoorn. Toen we dat goed hadden neergezet, kwam er een enorme trots het korps binnen. De doorkomst van de Giro en de Tour hielpen ons nog verder in die trots. We hadden een angstcultuur doorbroken. Verbinden, verantwoordelijkheid, vertrouwen en vakmanschap. Die vier samen vormden de big V: Veiligheid. Natuurlijk heb ik daar als leiding aan bijgedragen, maar heel veel ingewikkelder dan dat ik het hier schets – met een open communicatie - is het niet. Het aardige was dat tijdens Koninginnedag nogal wat politieagenten uit korpsen elders uit het land aanwezig waren. Die zeiden openlijk dat ‘het zo leuk werken was in Zeeland. Agenten mochten er zo veel.’ We waren niet langer die Zeeuwse minkukels. Dat hadden we in korte tijd voor elkaar gekregen. De hulp van Mans/ Nieuwe Dimensies is daarin wel belangrijk geweest.”

 

Waar Demmers op doelt met die laatste woorden, is de inhuur van twee adviesbureaus die geholpen hebben bij het cultuurveranderingstraject. De adviesbureaus bogen zich onder meer over de mogelijkheid van meer opleiding, zodat mensen mobieler werden. Maar soms ging het over veel simpeler zaken met echter wel een grote impact. Wim Salters was vanuit Nieuwe Dimensies een van de betrokken adviseurs. “Ik refereer in mijn adviezen wel eens aan de Vietnamoorlog. De geweren van de Amerikanen werkten niet goed en zo konden ze de Vietcong niet bestrijden. Zo wilden de politieagenten in Zeeland digitale camera’s om hun werk beter te kunnen doen. Dat kon allemaal niet, mocht niet. Toen ze deze wel kregen, bleek dat een enorme boost te geven. Het is laaghangend fruit, maar o zo belangrijk om te plukken. Zo zijn we op individueel niveau op zoek gegaan naar wat mensen echt nodig hebben. Feitelijk heb je het dan ook over open communicatie en echte aandacht. In lijn met wat Letty schetst.” 

 

Van essentieel belang is ook het instellen van zogenaamde referentiegroepen geweest. Er was niet genoeg geld binnen het korps om ook de hele werkvloer te trainen op een nieuwe cultuur. Daarom werd een selectie groep referenten eruit gehaald, waar Mans en Nieuwe Dimensies mee aan de slag gingen. Salters: “De essentie van referentiegroepen is dat we zijn gaan kijken wat er van de beslissingen van bovenaf op de werkvloer is achtergebleven. En wat blijft hangen in de tussenlagen? Dat was enorm bedreigend voor het middelmanagement. Maar ook de OR – die juist met het wegsturen van de vorige korpschef zoveel macht had verworven – was in eerste instantie niet blij, omdat we de klankbordgroepen afschaften. Maar het was nodig om de angstcultuur en het gevoel van onveiligheid weg te nemen.” 

 

Salters c.s. volgden feitelijk ook de omgekeerde weg van de referentiegroepen door zogenaamd professioneel te escaleren. Salters: “We hebben ingebracht dat als mensen van de werkvloer niet met hun verhaal bij hun leidinggevenden terecht konden, ze direct door mochten escaleren naar de lagen erboven. De deur naar Letty stond letterlijk open en openlijke feedback was opeens toegestaan. Dat was een enorme trendbreuk na jaren van machtscultuur. Ook dit was lastig om te accepteren voor de tussenlagen.” Letty: ‘Ik noem wat we hier gedaan hebben wel de Zeeuwse route. En ik houd er een vurig pleidooi voor, omdat je ziet dat veel korpsen te maken hebben met een gat tussen leiding en werkvloer. Als ze een nationale politie gaan formeren, zouden ze eens in Zeeland moeten komen kijken. We moeten niet toe naar een situatie waarin je er op niveau pas bij hoort als je zeven broeken op de academie hebt versleten. Van oudsher is de politie een hiërarchische organisatie, maar transparantie en communicatie is in deze tijd enorm belangrijk voor draagvlak.”

 

Nieuwe Dimensies, Mans en Demmers hebben primair gekeken naar wat goed ging binnen het korps. Met de motivatie en loyaliteit bleek dus niets mis. Het elkaar aanspreken op gedrag, verbinding leggen tussen hoog en laag, communicatie top-down, transparantie en afspraak is afspraak… Dat kon allemaal beter. Letty Demmers: “Het klinkt misschien gemakkelijk, maar het was best heftig. Voor teamchefs was het in eerste aanleg moeilijk om zich in te leven op het strategisch niveau van de korpsleiding. Toch zie je in de medewerkerstevredenheidscores dat we de goede kant op gaan.”

 

Op de vraag waar ze in Zeeland nu staan, zegt Demmers: “We staan op de eerste sportjes omhoog. Er is geen vrije val meer. Om in voetbaljargon te spreken: als coach sta ik niet meer binnen de lijnen, maar keurig in de box aan de rand van het veld. Over een tijdje moet ik rustig in de dug out kunnen gaan zitten.” Salters merkt vooral dat medewerkers binnen het korps Zeeland niet langer in de slachtofferrol zitten. “Het zijn veel meer volwassen professionals geworden, terwijl ze een jaar geleden meer het karakter hadden van het kind met de pruilende lip.” Demmers: “We hebben credits opgebouwd in het korps. Dat gevoel heb ik wel. We moeten na de fase van implementeren nu gaan borgen. Dat is weer een klus op zich.” In die zin hangt een zwaard van Damocles boven Zeeland. De vorming van een nationale politie is in volle gang en voor hetzelfde geld wordt Demmers ergens anders gestationeerd. “Dat is een gevaar. Het herstel is fragiel en kan in een flits weg zijn.”