“Ingvar Kamprad was pas nog op onze vestiging in Amersfoort. Ondanks zijn hoge leeftijd is hij de hele dag samen met de medewerkers van de vestiging op de winkelvloer in gesprek,” vertelt Michel Koppen, HR Manager IKEA Nederland. Kamprad startte IKEA in 1943 als 17-jarige met het geld dat zijn vader hem gaf als examencadeau. In december 1976 stelde hij als vertrekkend CEO zijn ‘testament van een meubelhandelaar’ op. “Als core values benoemt hij daarin openheid, eerlijkheid, jezelf kunnen zijn, respect, kostenbewust zijn, samen staan we sterk, fouten maken mag; alleen degene die slaapt, maakt geen fouten.” Het vormt nog steeds de basis voor het huidige personeelsbeleid in de IKEA-vestigingen overal ter wereld. Op dit moment heeft het bedrijf 125.000 medewerkers in 45 landen en een jaarlijkse omzet van 20 miljard euro. Kamprad is nog altijd actief binnen het bedrijf. Zelf was Koppen ooit leidinggevende van de vulploeg in Amsterdam. Na een carrière als storemanager van diverse vestigingen is hij sinds twee jaar verantwoordelijk voor het Nederlandse HRbeleid van de meubelgigant: “Wij streven jaarlijks naar gemiddeld tien procent omzetgroei. Om dat te bereiken, stellen wij de medewerker centraal.”

Wat is de belangrijkste uitdaging op HR-gebied dit jaar bij IKEA Nederland?
“Vanaf de herfst van 2007 zijn we bezig met de overgang naar een minder gelaagde organisatie onder het motto ‘Fit for the Future’. We gaan meer werken in teams in plaats van werken in afdelingen. Dat betekent een nieuwe beoordelingssystematiek, waarbij we met name ook gaan kijken naar hoe een team functioneert. Compactere teams geven de leidinggevenden meer ruimte om te werken aan de ontwikkeling van de medewerkers. Dan zijn zij beter in staat de klant te bedienen, wat leidt tot een betere beleving bij de klant. Het HR-beleid ligt dus volledig in het verlengde van het groeibeleid bij IKEA.”

Jullie zeggen ‘Er moet geld worden verdiend’ en tegelijk ‘De medewerker staat centraal’. Dat is nogal een tegenstelling.
“Nou, dat vind ik juist niet. We hebben een ijzersterke bedrijfscultuur gebaseerd op eerlijk zijn, openheid, jezelf kunnen zijn, respectvol met elkaar samenwerken en ontwikkelen. Die zaken proberen we te borgen. Dat zien we niet als kostenpost maar dat zit in onze genen. Nieuwe medewerkers krijgen een introductieprogramma zodat zij iets weten van het assortiment, de systemen en de bedrijfscultuur. Zo kunnen zij de klant beter bedienen en kunnen wij meer omzet maken. De medewerker speelt daarin een prominente rol. HR heeft daarom een belangrijke rol in de MT’s, zowel op landelijk niveau als op vestigingsniveau. Elke vestiging heeft een eigen HR-afdeling. De manier waarop we de medewerkers begeleiden is een van de succesfactoren van IKEA.”

Hoeveel vrijheid heeft IKEA Nederland om het HR-beleid lokaal in te vullen?
“Als het gaat om administratieve zaken, dan hebben we centraal onze richtlijnen. Maar wij zijn vrij om zaken als salariëring, leiderschapsontwikkeling, recruitment en competentieontwikkeling zelf richting te geven. We hebben ook een eigen IKEA cao in Nederland. Daarbij hebben we het papierwerk, de personeelsadministratie, uit de winkels gehaald en in een HR Service Center ondergebracht. De HR-manager kan zich daardoor meer bezighouden met strategie, het storeplan, verandertrajecten, het ondersteunen van de lijn en helpen in de business. Voor die tijd waren ze tot drie uur ’s middags bezig met de papierwinkel. Omdat ik zelf uit de lijn kom, weet ik dat HR zich enorm kan profileren en verbeteren door verbonden te zijn met de alledaagse werkzaamheden, de doelen van het bedrijf, en het hele proces waar je dagelijks met zijn allen doorheen gaat.”

HR-managers die niet uit de lijn komen, zijn minder goed?
“Voor een bedrijf wordt het op de lange termijn steeds belangrijker dat HR-mensen optimaal meedraaien in de business. Dat bereik je door mensen uit de lijn te benoemen. Je administratie moet natuurlijk eerst op orde zijn, voordat je tijd hebt om in het proces mee te draaien. Hier ging 55 procent van de HR-tijd aan op. De laatste jaren wilden we dat anders. Ik ben ervan overtuigd dat dit iets oplevert. Meer tijd hebben, betekent dat je nog meer kunt sparren, beter kunt afwegen of iemand de juiste man of vrouw op de juiste plek is, en beter je teams kunt volgen. Gesprekken daarover zijn altijd waardevol, mits ze goed gevoerd worden.”

Coachend leiderschap is cruciaal voor jullie HR-beleid. Wat versta je daar precies onder?
“Dat managers niet alleen de business kunnen sturen maar ook de mensen kunnen sturen, en ze ontwikkelen en bijstaan. Je bent dus verantwoordelijk voor de omzet én de ontwikkeling van je mensen. De effectiviteit daarvan meten we eens per twee jaar. Dan kunnen medewerkers managers een cijfer geven voor relationele, coachende en directieve eigenschappen.”

Is dat niet veel te weinig?
“We houden het ook bij in beoordelingsgesprekken en ontwikkelplannen. Maar de criteria daarvoor halen we uit die tevredenheidmetingen.”

Hoe meten jullie de effecten van het HR-beleid?
“Aan de hand van de ontwikkeling van de verkopen per manuur, de omzet, maar ook door jaarlijkse klanttevredenheidmetingen waarin een aantal HR-gerelateerde vragen zitten. Ten eerste meten we de perceptie van het merk IKEA onder de klanten. Daarbij kijken we ook hoe goed de medewerker het assortiment kent, daarover kan adviseren en de klant bejegent. Ten tweede peilen we twee keer per jaar onder de klanten direct na het afrekenen bij de kassa. We vragen dan naar de kwaliteit van de bediening, de informatie die de medewerker heeft gegeven, de ervaren service, en ook of de medewerker voldoende zichtbaar was. Verder doen we elke twee jaar dus medewerkertevredenheidonderzoek naar leiderschap, de bedrijfscultuur, arbeidssatisfactie.”

Welke inzichten heeft dat de laatste keer opgeleverd?
“Dat de interne samenwerking meer aandacht nodig heeft. Door de uitgebreidere openingstijden zien medewerkers elkaar minder vaak en is de aansluiting minder goed. Daar kan winst behaald worden. Het familiegevoel lijdt daar overigens niet onder; we doen als medewerkers nog steeds veel samen ook buiten werktijd. Het is juist dat gevoel van samenwerking – het onderling kunnen afstemmen van elkaars werkzaamheden – dat door de 24-uurs economie onder druk komt te staan. Jaarlijks bezoeken nu zo’n 20 miljoen mensen ons. Dat vraagt om grotere winkels en meer medewerkers. De afdeling logistiek van de vestiging in Amsterdam Zuid-Oost is bijvoorbeeld in een aantal jaren gegroeid van 30 naar 130 mensen. Wij moeten daarin het wijgevoel overeind zien te houden. Dat willen we bereiken door teams te creëren. Die zijn verdeeld in ploegen die elkaar verspreid over de dag aflossen en het werk aan elkaar overdragen. Hoe kleiner die teams zijn, hoe beter dat werkt.”

De toegenomen tevredenheid tussen 2003 en 2005 schrijven jullie toe aan de voorbeeldige managers. Hoe weet je dat er een causaal verband is?
“Door de deelvragen in de peilingen. Meer verantwoordelijkheid blijkt te correleren met meer tevredenheid. En dat zie je ook terug in de klanttevredenheid. De crux is dat je medewerkers verantwoordelijkheid durft te geven en de vrijheid om klanten op hun eigen manier en naar eigen inzicht te helpen. Dus zonder daar allerlei regels en formuliertjes voor te bedenken. Durf erop te vertrouwen dat de medewerker zelf de goede beslissing neemt. Dat is retail. Elke keer als je wat verkoopt moet je een kleine deal kunnen maken. Daardoor loopt een bestelproces nu en dan even wat minder. En natuurlijk levert dat logistiek een bepaalde druk op. Maar ik blijf erbij dat je die vrijheid mogelijk moet maken.” 

Is er bij al dat succes ook iets wat niet zo loopt als je zelf zou willen?
“Ik ben zelf altijd enthousiast, maar ik vind het nog steeds lastig om mensen mee te krijgen. Je moet een heel lange adem hebben. Wat me nog steeds niet lukt, is het omlaag krijgen van het verzuim. We staan nu op 4,8 procent en dat is voor de retail goed, maar ik wil naar de 2 procent. Blijkbaar moeten we een bepaalde groep medewerkers beter zien te motiveren. Dat zegt iets over de leidinggevenden en over hoe sommige collega’s met elkaar omgaan. Daarnaast wil ik het verloop ook lager hebben. Dat is momenteel circa 20 procent, wat voor de retail ook geen slecht cijfer is. Dat is een gemiddelde. Zo is bij het ‘customer contactcenter’ in Groningen het verloop zo’n 24 procent. Al is dat laag voor een callcenter. Maar daar werken ook alleen mensen in vaste dienst, want wij willen dat klanten en medewerkers te allen tijde een IKEA-medewerker aan de telefoon krijgen en geen extern callcenter. Onder onze managers is het verloop weer heel laag: 8 à 9 procent. Bij IKEA Duitsland is het verloop gemiddeld 10 procent, maar dat is naar mijn idee weer té laag. Ik zou willen uitkomen tussen de 10 en de 15 procent.”

Het IKEA callcenter is gevestigd in de winkel in Groningen, het hoofdkantoor in de winkel in Amsterdam Zuid-Oost. Wat is de filosofie daarachter?
“We willen dicht bij de winkel blijven, bij het core proces. Als we gaan lunchen in het restaurant lopen we door de winkel. Onderweg praat je dan met medewerkers. In Denemarken, Zweden, Frankrijk en waar je ook komt, het gaat er precies zo. We zijn heel plat gebleven ondanks de groei van de laatste jaren: van medewerker naar CEO is maar zeven stappen. In Nederland werkt iedereen ongeacht zijn functie een week per jaar in de winkel. Meestal aan de kassa en meestal in de drukste periode: de kerstdagen. Dan heb je direct contact met de klanten en de caissières vinden het ook geweldig leuk. Je ziet dan weer eens heel goed wat klanten willen en wat je kunt verbeteren aan bijvoorbeeld het contact tussen de winkelmedewerkers en het magazijn.”

Wordt het met die grote eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers geen tijd om de HR-afdeling af te bouwen?
“Ik zou er eerlijk gezegd geen moeite mee hebben als de kop van dit artikel luidt: Het mooiste zou zijn als de HR-afdeling hier niet meer nodig was. De verantwoordelijkheid voor HR ligt in de lijn. Het beste voor de medewerker is dat zijn chef gewoon een goede people manager is. Daar werken we aan. Bijvoorbeeld door die overzichtelijke teams te creëren. Dan houdt je het behapbaar. Wij gaan in deze winkel in september terug van zes naar drie man op HR. Als we straks uitkomen op één HR-professional per honderdvijftig medewerkers dan denk ik dat we redelijk scoren. HR-managers blijven wel altijd een rol spelen in bijvoorbeeld veranderingsprocessen. Die slagen vaak alleen als er iemand specifiek verantwoordelijk voor is. Maar zo iemand kun je ook procesmanager noemen. Waar het om gaat is dat we de klant, ondanks dat hier vijf- à zeshonderd medewerkers zijn, het gevoel kunnen blijven geven dat hij niet in een winkel komt met allemaal verschillende afdelingen, maar bij één winkel.”

In hoeverre is het medewerkerbestand een afspiegeling van het klantenbestand?
“Ons doel is een afspiegeling van de markt zijn. Daar werken we al jaren aan. Zestig procent is vrouw, ook in het kader. Om dat te stimuleren hebben we in de cao bijvoorbeeld opgenomen dat vrouwen twee maanden langer met zwangerschapsverlof mogen. Door de ruimere openingstijden kunnen we ook feitelijk aan levensfasebewust beleid werken. Studenten werken graag in het weekend, in de middag en de avond. Ouders met opgroeiende kinderen liever niet. Allochtonenwerving blijft lastig, want de retail heeft voor deze doelgroepen onvoldoende status. Toch willen we graag dat allochtone klanten zich kunnen herkennen in de aanwezige medewerkers. Op managementniveau is het nog veel moeilijker om allochtonen binnen te halen. De mensen die we wel binnen hebben, begeleiden we extra goed en stimuleren we om voor een managementfunctie te kiezen. We zien verder dat de tweede en derde generatie allochtonen steeds meer belangstelling krijgt voor ons assortiment. Tenslotte zijn we per definitie nog altijd een relatief jong bedrijf. Maar daar komt langzaam verandering in.”

In juli vorig jaar schreef De Volkskrant over de groene IKEA-cao. Hoe gaat dat in de praktijk?
“Het groene dossier is lastig. Zodra je met plannen komt, moet er ook iets gebeuren, al is het maar iets kleins. Iets dat ook een voorbeeldwerking heeft. Zo gaan mijn collega van Finance en ik een hybride auto rijden. Verder hebben we in de onderhandelingen met de bonden gesproken over de wens om een protocol op te stellen. Onderdeel daarvan is een goedkope lening voor medewerkers om een auto te kopen die een lage CO2-uitstoot heeft. Of van alle auto’s op het parkeerterrein de bandenspanning gratis te laten afstellen. De medewerker juicht het allemaal toe, zolang het maar concreet wordt. Dat kost ontzettend veel uitzoekerij. En dan al die regeltjes en administratie die het vergt. Als je je medewerkers ergens mee beloont, dan is het meteen fiscaal belast. Dus moet je dat weer bijhouden en dat past niet in onze bedrijfscultuur. We betrekken de medewerkers bij het groene beleid door veel te communiceren. Het meeste op dat vlak gebeurt trouwens bij inkoop en sourcing. We organiseren zogenaamde milieuweken in de winkels. Daar vertellen we over nieuwe producten die minder belastend zijn voor het milieu.”

Met het thema kinderarbeid lijkt IKEA ook nog een probleem te hebben. Spreken medewerkers jullie daar op aan?
“Ja, op de maandelijkse OR-bijeenkomsten hebben we het daar regelmatig over. We zijn daar midden jaren negentig flink over opgeschud door de SP. Toen hebben we als medewerkers ook vragen gesteld. Inmiddels zijn we een samenwerking aangegaan met Unicef. We hebben samen scholen gebouwd in India. We hebben het toezicht en de controle aangescherpt. Want we willen geen kinderarbeid, we accepteren het niet. Kinderen moeten op school zitten. Maar je komt er achter dat de werkelijkheid weerbarstiger is dan wij hier in het Westen vaak denken. In veel van dit soort landen is de realiteit dat een kind op school zijn dagelijks eten niet bij elkaar kan scharrelen en ’s avonds dus niets te eten heeft. We doen er alles aan, maar tegelijk kunnen we kinderarbeid niet voor honderd procent uitsluiten. Zo communiceren we het ook naar onze medewerkers.”

Een recente stelling van jouw internationale collega Albert Martens op de site van HR Strategie luidt: ‘HR draagt door te veel interne gerichtheid en discussie weinig bij aan het uiteindelijke bedrijfsresultaat.’
“Ben ik het niet mee eens. HR kan net zo veel of zelfs meer bijdragen dan bijvoorbeeld Finance. In elk MT binnen IKEA zit een HRM’er. Die kan zich een sterke rol toe-eigenen. HR moet niet janken, maar gewoon wat doen. Als storemanager heb ik HRM’ers meegemaakt die door het vuur gingen als ze het ergens niet mee eens waren. Je kunt het podium pakken over verzuim, over verloop, over hoe er gecommuniceerd wordt. Maar je kunt ook genoegen nemen met een functie achter de geluidknoppen. Alleen beslecht je daar geen discussies mee.”