De HR Proffie wordt al sinds 2004 jaarlijks uitgereikt door een vakjury van vooraanstaande Nederlandse HR-professionals (zie kader). Centraal staat een optimale verbinding tussen de organisatiestrategie en het HR-beleid. Deelnemers kunnen zichzelf aanmelden en moeten daarvoor een uitgebreide vragenlijst invullen rondom vier pijlers: context en organisatiestrategie; HR-strategie; HR-acties; resultaten. 

Winnaar HR Proffie: Scania

Het Zweedse Scania heeft als amibitie om de beste truckfabriek van Europa te worden. Om dit vorm te geven werkt Scania met een strategisch platform. In dit platform wordt de strategie van het bedrijf verwoord voor de komende drie jaar. De hoofdstrategie wordt bepaald door het Zweedse moederbedrijf. Vervolgens wordt deze vraag eerst neergelegd bij alle vestigingen, waarna per vestiging ook  alle afdelingen – inclusief HR – op afdelingsniveau met dezelfde vraag aan de slag gaan. Onderdeel van de organisatiestrategie is daarnaast het Scania Productie Systeem. In dit systeem wordt geborgd dat op een efficiënte manier wordt geproduceerd waarbij enerzijds de klant centraal staat en anderzijds er respect is voor de medewerkers.

Scania kiest er voor om bewust te werken met een ruime schil aan flexkrachten, zodat snel gereageerd kan worden op marktfluctuaties of interne ontwikkelingen zoals uitbreiding van activiteiten. “Bij Scania gaan lean produceren en flexibel zijn hand in hand met goed HR-beleid,” vertelt Betsie Grube, directeur HR bij Scania Production Zwolle bv. “De pool van flexwerkers is namelijk tegelijkertijd de kweekvijver voor nieuw vast personeel ter vervanging van medewerkers die met pensioen gaan.” En dat is geen loze kreet, zo laten de cijfers zien: in 2012 kregen bijna 50 flexers een vaste baan bij Scania, ondanks een krimpende markt.

De achterliggende gedachte om vanuit HR bij te dragen aan de organisatiestrategie om de beste truckfabriek van Europa te worden, vertelt Grube, is dat je iedereen fit for duty aan het werk moet hebben, dat je medewerkers goed opgeleid zijn en vooral dat ze commited to the job zijn.

Om medewerkers tot aan hun 67e fit for duty te houden, werkt HR bij Scania actief aan bevordering van gezondheid door gedrags- en fysieke trainingen. Zo zijn er stop-met-roken-trainingen, afvalprogramma’s en hardlooptrainingen en is er een samenwerkingsverband met een landelijk fitnesscentrum. Bij medewerkers die toch moeten verzuimen vanwege ziekte is de standaardvraag vanuit HR ‘wat kun je nog wel?’. Grube: “Op deze manier werken we aan een snelle re-integratie.” Voor oudere medewerkers met lange dienstverbanden, die geen perspectief hebben op de externe arbeidsmarkt, zijn er specifieke werkplekken benoemd, zogenaamde ‘sterwerkplekken’. Grube: “Op deze manier kunnen zij op een respectvolle en productieve manier werken tot aan hun pensioen.” Het goed opgeleid zijn van medewerkers krijgt bij Scania handen en voeten door jobroulatie, opleidingen, internationale uitwisselingen en potential programma’s.

HR heeft twee KPI’s benoemd: een aanwezigheidspercentage van meer dan 95 procent en een medewerkerstevredenheid van boven de 8. Grube: “We hebben een continue follow-up per maand. Bovendien hebben we medewerkers in de afdeling verantwoordelijk gemaakt voor acties om deze KPI’s waar te maken.” Het sturen op de twee KPI’s heeft aantoonbare resultaten opgeleverd. Zo steeg de medewerkerstevredenheid van 6,8 in 2009 naar 8,3 in 2013 en daalde het ziekteverzuim in vijf jaar van minder dan 10 procent naar minder dan 5 procent. Grube vindt dan ook, zonder de andere genomineerden tekort te doen, dat Scania terecht de HR Proffie heeft gewonnen: “Als je als HR opereert in een bedrijf met een gemiddeld dienstverband van bijna 22 jaar, een gemiddelde leeftijd van 48 jaar en met een medewerkerstevredenheid van 8,3 dan zul je als HR vast iets goed doen om dit te bereiken!”

NS Stations

NS Stations (onderdeel van NS) exploiteert, ontwikkelt en beheert in Nederland ruim 400 stations en heeft de ambitie om te blijven groeien in Nederland en in Europa. De reiziger staat hierbij centraal. Annelies Leveling, HR directeur bij NS Stations vertelt: “We willen van reistijd eigen tijd maken. Daarbij moet zowel op de grote als kleine stations de basis op orde zijn. Dat betekent schoon, heel en veilig, naast goede reisinformatie. Daarnaast bieden we extra’s, van uiteenlopende retailformules en eigentijdse vergaderconcepten tot diensten om de reis van deur tot deur mogelijk te maken.”

NS Stations wil op het station dichter op de klanten zitten en vanuit de expertise integraal kijken naar verbetermogelijkheden. De ambities van NS Stations zijn vertaald in zes strategische thema’s: Klant is koning; Wij denken van deur tot deur; Europa is ons werkterrein; Wij zijn zuinig op onze omgeving; Wij zijn kostenbewust; Het verschil maken wij samen. Dat laatste strategische thema vormt de basis voor de HR-doelstellingen, vertelt Leveling. “De gedachte erachter is dat we omgaan met medewerkers zoals we verwachten dat zij omgaan met onze reizigers. Dus we willen van de reizigers een 8, maar ook van onze medewerkers.” In het eerste geval betekent het presteren boven de verwachting van de reizigers. “Dit vraagt consistentie in wie we zijn en wat we bieden en doen, oplossingen bieden in het hier en nu en een continu verbeterproces.” In het tweede geval betekent het dat de medewerker de ruimte ervaart om zelf verantwoordelijkheid te nemen. “Daarbij is het belangrijk dat iedereen weet wat zijn bijdrage is en dat er gelijkwaardige arbeidsrelaties zijn.”

Om dit te realiseren onderneemt HR bij NS Stations activiteiten op drie thema’s, die alleen in samenhang succesvol kunnen zijn. Als eerste ‘de juiste mensen op de juiste plek’. Leveling: “Dat houdt in dat we een onderscheid maken tussen vaste medewerkers en flexibele medewerkers om zo in de retailoperatie medewerkers flexibel in te kunnen zetten.” Het tweede thema is ‘structuren die versterken’. Leveling: “Integraal denken kan alleen als we als HR de juiste kaders geven zodat er ruimte ontstaat om integraal te denken. Door te sturen op output onderstrepen we de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. .” Het laatste thema is ‘middelen’. Leveling: “Dat betekent dat we onze mensen de middelen geven om de gewenste output te bereiken. Zoals ICT-middelen en passende arbeidsvoorwaarden per doelgroep.” 

Bij gelijkwaardige arbeidsrelaties is het uitgangspunt dat leidinggevenden en medewerkers met elkaar de dialoog aangaan om onder andere outputafspraken te maken, aldus Leveling. “De afspraken worden gemaakt met alle medewerkers en hun leidinggevenden. De outputafspraken en de verschillende doelstellingen worden geoperationaliseerd en daarmee meetbaar gemaakt.”

Specifiek bij de retail is gefocust op het in kaart brengen van de gewenste bezetting per formule, zodat medewerkers efficiënt en kostenbewust kunnen worden ingezet. Verder is er een onderscheid gemaakt tussen vaste en flexibele medewerkers en is een vlootschouw voor leidinggevenden geweest met als doel het inzetten van de beste mensen op de belangrijkste winkels. Op het hoofdkantoor heeft HR gekeken naar welke capaciteiten de organisatie nodig heeft om haar doelstellingen te realiseren. Ook is er geïnvesteerd in het inzetten van trainees om zo de toekomstige behoefte aan gekwalificeerde mensen te borgen. Leveling: “Zo blijven we verbeteren, om op ieder station samen het verschil te kunnen maken voor de reiziger.”

Coca-Cola Enterprises

Coca-Cola Enterprises (CCE) heeft als visie dat ze de beste drankenverkoper willen zijn met de beste klantenservice. Daarbij realiseren ze zich dat hun mensen de sleutel voor het succes zijn. Een van de strategische pijlers is daar specifiek op gericht: “Establishing a winning and inclusive culture: attrack, retain and develop a highly talented and diverse workforce”. Om de business te helpen om haar doelstellingen te realiseren, is het HR-beleid van CCE gebaseerd op vier pijlers. Bij de eerste pijler, Build Our Talent Pipeline, gaat het om robuuste discussie en tools in de talent management cyclus, om Career Pathing en om teameffectiviteitssessies. Bij de tweede pijler, Develop Our Capabilities, staat opleiden centraal. Enerzijds door het Coca-Cola Enterprises Academy & Learning Center, dat voor alle medewerkers toegankelijk is en dat aansluit bij zowel technische als gedragscompetenties. Anderzijds door de ontwikkeling te baseren op het gedachtengoed 70-20-10: een combinatie van gestructureerd leren, coaching, feedback en training op het werk.

De derde pijler, Motivate Our Team, gaat het om prestatiegerelateerde beloning voor alle medewerkers in de organisatie, maar ook om change management ondersteuning en capability training om medewerkers te ondersteunen bij veranderingsprocessen. Bij de laatste pijler ten slotte, Build The Right Environment zijn het tweejaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek en de daaraan gekoppelde actieplannen en de workforceplanning belangrijke elementen.

Als fundament voor deze pijlers is door CCE geinvesteerd in Online Talent Management, een volledig geïntegreerd online systeem dat het talent management, performance management en rewards programma ondersteunt.

Het HR-beleid van CCE wordt uitgevoerd volgens de Connect.Grow.Win-formule. De gedachte erachter, zo vertelt Mijke Vossen, associate director HR business partner, is dat deze formule leidt tot levenslange merkambassadeurs met Pride, Passion en Performance in het DNA.  Ze legt uit hoe: “Connect heeft betrekking op het je onderdeel voelen van CCE omdat je relaties hebt met klanten, collega’s en je manager en omdat je de tijd neemt om op de hoogte te blijven wat er binnen CCE gebeurt. Grow, de tweede pijler, impliceert voortdurend ontwikkelen en nieuwe persoonlijke en professionele vaardigheden ontwikkelen tijdens je carriere. Win, de derde en laatste pijler, houdt in dat je deelt in het succes van CCE door erkenning en beloningen voor resultaten waaraan je meewerkt.”

HR heeft verschillende acties hiertoe ondernomen. Zo is een volledig geintegreerd talent- en performancemanagementsysteem opgezet inclusief ontwikkeling en beloning. En worden HR Analytics ingezet ten behoeve van het systematisch en informatiegedreven vertalen van HR-ontwikkelingen naar gevolgen voor de organisatiebrede bedrijfsvoering. Speciaal voor de sales representatives is er het Starter-to-Expert model. Daarbij worden gestructureerd en gefaseerd ontwikkeld op technische competenties met als doel adviseurs in dienst te hebben die waarde toevoegen aan zowel CCE als aan de klant.

De acties hebben als resulaat gehad dat er binnen CCE meer aandacht is gekomen op het gebied van people management. Ook is er een rapportagefunctie in het systeem zodat er altijd real time kan worden gezien welke vooruitgang wordt geboekt. Daaruit kwam ondermeer naar voren dat bij Sales en Marketing NL de engagement in 2011 89 procent bleef. Niet alleen 4 procent boven High Performance Companies, maar tevens gelijk aan 2009, terwijl de afdeling in die periode een omslag maakte van regionale organisatiestructuur naar kanaalgedreven organisatiestructuur. Bovendien werden in die periode ook de Sales Centers gesloten.

Eerdere winnaars HR Proffie

2004: Hema

2005: Verpleeghuis Regina Pacis

2006: Tempo-Team

2007: UMCG Ambulancezorg

2008: UWV

2009: KPN

2010: FrieslandCampina

2011: Pon

2012: Hero Benelux

Jury

•     Lia Belilos, Chief HR Officer KPN Group (tevens juryvoorzitter)
•     Jaap Paauwe, hoogleraar organisatie en personeel aan de Universiteit van Tilburg
•     Veronique Timmerhuis, algemeen secretaris/directeur SER
•     Ber Damen, lid van de directie van Berenschot Groep
•     Lucas van Wees, lid hoofdbestuur NVP en VP HR Commercial and Global KLM
•     Suzanne Jungjohann, directeur HR Tempo-Team
•     Peter van den Hout, hoofdredacteur HR Strategie
•     Winnaar van de HR Proffie 2012: Wouter van Doorn, Regional HR Director Hero Benelux

Meer informatie en video's van de winnaar en finalisten vindt u op www.proffie.nl